چالش‌ها و رویکردهای نوین مدیریت و توسعه استراتژیک منابع انسانی در ژاپن

اشاره

نگرش استراتژیک به منابع انسانی، سه مزیت اصلی را برای سازمان‌ها فراهم می‌سازد: ۱٫ ایجاد مکان‌های کاری با کیفیت بالا از طریق تمرکز بر افراد و انواع مهارت‌های مورد نیاز ۲٫ بهره‌وری کارمد از نیروی کار بویژه در صنایع خدماتی که معمولا نیروی کار بیشترین سهم را در هزینه آنها دارد ۳٫ تسهیل در برنامه‌ریزی و ارزیابی عدم قطعیت محیطی و سازگاری با نیروهای موثر بر سازمان.

آنچه در این مقاله به اختصار به آن پرداخته خواهد شد، از یک سو مروری است بر چالش‌های مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های ژاپنی (تا اواخر قرن بیستم) و از سوی دیگر، پذیرش برخی انتقادات صاحب‌نظران و اندیشمندان مدیریت منابع انسانی و انتخاب رویکردهای نوین در این حوزه، طی دهه اول قرن بیست و یکم با درکی مناسب از شرایط محیطی و رقابتی. در ادامه مقاله، ضمن تشریح برخی دیدگاه‌های جدید در حوزه مدیریت منابع انسانی شرکت‌های ژاپنی، به تبیین چالش‌ها و نگرش‌های مختلف و اتخاذ رویکردهای نوین در برخی از مقوله‌های مرتبط با مدیریت و توسعه استراتژیک منابع انسانی این شرکت‌هااعم از: مدیریت تغییر، حقوق زنان، نظام جذب و استخدام، برونسپاری، نظام ارتقای شغلی، نظام مدیریت جریان پرسنلی، نظام حقوق و دستمزد، مدیریت انگیزش و نظام آموزش، خواهیم پرداخت.



برای مطالعه کامل متن به ” ادامه مطلب ” مراجعه نمایید :

اشاره

نگرش استراتژیک به منابع انسانی، سه مزیت اصلی را برای سازمان‌ها فراهم می‌سازد: ۱٫ ایجاد مکان‌های کاری با کیفیت بالا از طریق تمرکز بر افراد و انواع مهارت‌های مورد نیاز ۲٫ بهره‌وری کارمد از نیروی کار بویژه در صنایع خدماتی که معمولا نیروی کار بیشترین سهم را در هزینه آنها دارد ۳٫ تسهیل در برنامه‌ریزی و ارزیابی عدم قطعیت محیطی و سازگاری با نیروهای موثر بر سازمان.

آنچه در این مقاله به اختصار به آن پرداخته خواهد شد، از یک سو مروری است بر چالش‌های مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های ژاپنی (تا اواخر قرن بیستم) و از سوی دیگر، پذیرش برخی انتقادات صاحب‌نظران و اندیشمندان مدیریت منابع انسانی و انتخاب رویکردهای نوین در این حوزه، طی دهه اول قرن بیست و یکم با درکی مناسب از شرایط محیطی و رقابتی. در ادامه مقاله، ضمن تشریح برخی دیدگاه‌های جدید در حوزه مدیریت منابع انسانی شرکت‌های ژاپنی، به تبیین چالش‌ها و نگرش‌های مختلف و اتخاذ رویکردهای نوین در برخی از مقوله‌های مرتبط با مدیریت و توسعه استراتژیک منابع انسانی این شرکت‌هااعم از: مدیریت تغییر، حقوق زنان، نظام جذب و استخدام، برونسپاری، نظام ارتقای شغلی، نظام مدیریت جریان پرسنلی، نظام حقوق و دستمزد، مدیریت انگیزش و نظام آموزش، خواهیم پرداخت.

مدیریت منابع انسانی در شرکت‌های ژاپنی

هدف از مدیریت منابع انسانی در شرکت‌های ژاپنی، تربیت کارکنان برای رسیدن به چشم‌انداز شرکت است. منظور، درک این نکته است که کارکنان پس از آموزش‌های ارائه شده از سوی مدیر، تا چه حدی چشم‌انداز مدیر سازمان را درک کرده و در راستای آن حرکت می کنند.
در پارادایم قدیمی شرکت‌های ژاپنی، معمولا «فرد» ملاک مدیریت منابع انسانی بود. منظور از فرد، معیارهایی نظیر: سن، سنوات شغلی، درجه تحصیلات، جنسیت و توانائی‌های فردی بود. تفکر قدیمی این بود که اگر سن استخدامی افزایش پیدا کند، اثربخشی فرد نیز بیشتر می‌شود. طرز فکر سنتی ژاپنی این بود که شخص اگر تحصیل کند و به مرور تجربه کاری‌اش ببیشتر شود، مسلماً اثر بخش‌تر خواهد بود. ملاک ارزیابی، بودن معیارهای فردی تا زمان حاد شدن مشکلات، بحران‌ها و حباب‌های اقتصادی ژاپن، ادامه داشت.
در پارادایم جدید، معیار «فردی» به معیار «کاری» تبدیل و این یعنی سنجش نتیجه حاصل از مقدار کاری است که هر شخص انجام می دهد. بر این اساس، در ژاپن لازم نیست که هر ساله حقوق‌ها را به‌طور مساوی افزایش دهند.

شکل ۱، مسیر تحول مدیریت منابع انسانی ژاپن را در ادوار مختلف (بعد از جنگ جهانی دوم تاکنون) نشان می‌دهد


شکل ۱: مسیر تحول مدیریت منابع انسانی در ژاپن


 

مدیریت تغییر

مدیریت منابع انسانی و مدیریت تغییر در شرکت‌های ژاپنی، رابطه‌ای تنگاتنگ و عمیق با یکدیگر دارند. در ژاپن، هنگامی که گفته می‌شود: «موضوعی نیست»، «مشکلی نیست»، خود این قضیه به موضوع اصلی و اساسی سازمان تبدیل می‌شود. براساس تفکر ژاپنی، عدم امکان‌پذیری بهبود برای هر موضوع (حتی بهبود یافته) باورپذیر نیست. آنها معتقدند برای هر فعالیتی، باید تغییر و بهبود وجود داشته باشد.

برخلاف شرکت‌های امریکایی که سریعاً جوگیر نگاه غالب بازار شده و بدون مطالعه به سمت ایده‌های جدید بدون مطالعه حرکت می‌کنند، به‌نظر می‌رسد شرکت‌های ژاپنی برای هر تغییری مطالعه زیادی انجام می‌دهند و فقط پس از بررسی و کنکاش بسیار، اگر متقاعد شده باشند که تغییر می‌تواند آنها را به سمت بهبود حرکت دهد، آن را انتخاب می‌کنند. شاهد این مدعا شرکت جنرال موتورز در دهه۸۰ است. این شرکت بحدی غرق در اتوماسیون صنعتی (پدیده غالب آن زمان) شد که تمامی خطوط تولیدش متوقف شده و مجبور شد تا به سمت کارخانه‌هایی با اتوماسیون پایین‌تر برود؛ همان سیستمی که مدتی قبل، آنها را به دلیل کهنه بودن تعطیل کرده بود. این در حالی است که طی دهه اخیر مشاهده می‌شود ژاپنی‌ها دقیقاً مواردی را مکانیزه کرده‌اند که واقعاً چاره دیگری نداشته است. مثال دوم، حباب صنعت IT در دهه ۹۰ بود که تمامی شرکت‌های امریکایی کوچک و بزرگ، به سمت آن حرکت کردند و بسیاری از آنها مجبور به سرمایه‌گذاری کلان در این بخش شدند، اما به دلیل جدید و گران بودن آنها، ورشکست شدند. این در حالی است که شرکت‌های ژاپنی زمانی به سمت IT رفتند که به‌دلیل سرمایه‌گذاری آمریکایی‌ها در این بخش ارزان شده بود.

تصور این است که شرکت‌های ژاپنی از بدو تولد به دنبال مفاهیمی نظیر کایزن، JIT و ۵S هستند، اما فقط زمانی به دنبال این مفاهیم می‌روند که واقعاً به آنها نیاز داشته باشند. نمونه عینی این حالت، شرکت کی‌کاگاوا است که در سال ۲۰۰۴ این کار را شروع کرده است.


حقوق زنان

کارفرمایان ژاپنی، همواره در طول تاریخ علیه زنان تبعیض روا داشته‌اند. سازمان‌های ژاپنی، کارکنان خود را از طریق سیستم کار زیاد و پرداخت مزد کمتر، اداره می‌کردند. در سال ۱۹۹۲، حدود ۶۹/۹ درصد از کل کارکنان موقت ژاپن، زن بوده و با فرصت‌های محدود کار تمام وقت، مواجه بودند. زنان ژاپنی به‌ندرت برای پست‌ها و موقعیت‌های مدیریتی پیشنهاد شده و یا ارتقاء می‌یافتند. آنها غالباً در جهت کاهش هزینه‌های تولید، مورد سوء‌استفاده قرار می‌گرفتند.


هارپر (۱۹۸۸) معتقد بود که نظام مدیریت ژاپنی، به دلیل برخورد منفی با زنان، دارای اشکالاتی است. برطبق گفته جانسون (۱۹۸۸) برخی نشانه‌ها در رفتارهای رهبری ژاپنی وجود داشت که بدون بعضی تغییرات و یا اصلاحات قابل ملاحظه، قابل انتقال به آمریکا نبود.
انتقاداتی این چنین بر پیکره نیروی کارژاپن، منجر شد تا طی سال‌های اخیر، برابری زن و مرد در این کشور بصورت قانون درآید؛ گرچه هنوز هم مردسالاری حاکم است . امروزه، زنان از خانه بیرون آمده و پا به پای مردان کار می‌کنند، اما تا چندی پیش فعالیت آنها منحصر به خانه‌داری بود.
مرخصی زایمان زنان ژاپنی، ۶ هفته قبل از زایمان و ۸ هفته تا یکسال پس از زایمان (با حقوق یا بدون حقوق) است. شوهران خانم‌های کارمند باردار نیز می‌توانند مرخصی بگیرند. البته این امر اختیاری است و بستگی به مقررات شرکت متبوعه دارد.



نظام جذب و استخدام

نظام استخدام ژاپنی که به ننکو۱ معروف است و تاریخ و سابقه آن به جنگ جهانی دوم برمی‌گردد، دیگر چشم‌انداز منفی مدیریت ژاپنی است. بسیاری از سازمان‌ها بویژه سازمان‌های معتبر و قدرتمند ژاپن، کارکنان خود را از میان فارغ‌التحصیلان دبیرستان‌ها و کالج‌ها انتخاب کرده و فقط دستمزدهای ورودی را به آنان پرداخت می‌کنند. این کارکنان، براساس سن و ارشدیت ارتقا می‌یابند نه براساس عملکرد. کارکنان این شرکت‌ها امیـــدوارند و انتظار دارند که تا آخر مسیر حرفه‌ای و شغلی خویش، در این سازمان‌ها بمانند. آنان نه تنها به خاطر درامد بلکه به دلیل ارائه مسکن و امکانات تفریحی به شرکت‌های خود وابسته‌اند. این نوع نظام ارشدیت، از رقابت عمودی، حس وظیفه‌شناسی و صداقت کارکنان می‌کاهد. نظام ننکو توسط فی جیدا (۱۹۶۲) این‌گونه خلاصه شده است:
«به کارکنان تحت نظام ارشدیت، طی نیمه اول زندگی شغلی آنها، به ازای انجام کار محوله، کمتر از مزد استاندارد پرداخت می‌شود. آنان به منظور کسب و تامین دستمزد مشروع و واقعی خویش، باید تا زمان بازنشستگی کار کنند. در این مدت، اضافه پرداخت برای کار محوله، دوره پرداخت زیر استاندارد را جبران می کند».
در هر حال، نظام ننکو تنها در شرکتهای بزرگ ژاپنی کارساز است و تقریباً کمتر از ۳۰ درصد از کارکنان ژاپنی را به خدمت می‌گیرد.
ارتقای مبتنی بر ارشدیت، پیش از هرچیز به رشد نسل جدیدی از کارکنان کم تعهد انجامیده است. لوسیه و همکارانش (۱۹۹۲) معتقدند: ارشدیت، پیش‌بینـــی و برآوردی خوب برای بهره‌وری نیست. کارکنان حس می‌کنند که در روند رشد و ترقی اتوماتیک‌وار خویش در سلسله مراتب سازمان، فاقد کنترل فردی لازم هستند. امروزه کارگران جوان ژاپنی بیشتر خودمحورند و کمتر به‌کار اهمیت می‌دهند. آنها نمایانگر وجود شکاف روزافزون (در مقایسه با نسل قدیم) در کارهای سخت و صنعتی بوده و بیشتر به کارهای غیرفنی روی آورده‌اند (بالی ۱۹۹۳). براساس نظریات کاتکین و کروگمن (۱۹۹۰)، یکی از مهم‌ترین دلایل ارزشی کاملاً روشن این انحطاط، تعبیر و تفسیر افراطی منشور اخلاقی کار، در رسم، آیین و سنت ژاپنی است. نظام مبتنی بر ارشدیت، تاثیر منفی روزافزونی بر کارکنان گذاشته است. لور (۱۹۹۱) گفته است: ژاپنی‌های جوانی که پدر و پدربزرگشان مشتاقانه ۱۲ ساعت در روز و هفت روز در هفتــه، بــا رنج و مشقت بسیار کار می‌کردند امروزه به دنبال شغلی هستند که ساعات کار کوتاه‌تر و دو روز تعطیل پایان هفته را داشته و آزادی عمل بیشتری برای خلاقیت فردی آنان ایجاد کند. امروزه، انگیزش و بهره‌وری، اهمیــت کمتری دارد و از این‌رو، کارکنان با علم به اینکه بدون توجه به بهره‌وری، ارتقاء و ارشدیت می‌یابند، کارکنانی غیرمولد بار می‌آیند (لوسیه و همکاران ۱۹۹۲).
آنچه گفته شد، گوشه‌هایی از انتقادات اندیشمندان مدیریتی و صاحبنظران غربی مبنی بر ناکارامدی نظام شغلی و استخدامی شرکت‌های ژاپنی طی دهه آخر قرن بیستم بود، اما از سوی دیگر، بسیاری از بازدیدکنندگانی که طی دهه اخیر قرن بیست و یکم به ژاپن رفته و شرکت‌های ژاپنی را از نزدیک دیده‌اند، به بهره‌گیری آنان از رویکردهای نوین جذب و استخدام، اذعان کرده‌اند. در واقع، امروزه هدف هر کسی که به استخدام سازمان در می‌آید، صرفاً باید فقط رساندن سازمان به اهداف استراتژیک از پیش تعیین شده باشد.
در حال حاضر، سیستم مادام‌العمر ژاپنی به سیستم «توانائی‌ها و اثربخشی» تبدیل شده و شرکتهای ژاپنی، موارد ذیل را در زمینه استخدام رعایت می‌کنند. فرد تازه‌وارد می‌بایستی:


   1.  قدرت فهم و گیرایی داشته باشد
   2.  قدرت تصمیم‌گیری داشته باشد

   3.  قدرت قضاوت و داوری داشته باشد (آنها سریع‌تر رسیدن به نتیجه را به‌معنای داوری و قضاوت می‌دانند)


نخستین موضوع مهم برای یک شرکت ژاپنی، این است که شخص تازه‌وارد، اظهارنظر کند، خود را بشناساند، بتواند خوب حرف بزند و قدرت مذاکره داشته باشد. او باید نتیجه مذاکره را به سود خود تغییر دهد، قدرت ارتباطاتی بالایی داشته باشد و بتواند در مذاکره و شرایط نابرابر ، نتیجه را از آن خود کند.
در ژاپن، روند کار را ارزشیابی کرده و علاوه بر معیار اثربخشی، به کارایی کارکنان نیز توجه دارند. مثلاً برای بالا بردن فروش، روند فروش را تحلیل می‌کنند . شاید در نهایت فروش خوبی انجام نشود، ولی روند فعالیت انجام شده، مثلاً نحوه مذاکره با فروشنده و…) مورد ارزشیابی قرار می‌گیرد.
به نظر می‌رسد که عصر قراردادهای مادام‌العمر و امنیت شغلی معروف ژاپنی‌ها، دیگر به سر آمده و عمده شرکت‌های ژاپنی، قراردادهایی کوتاه‌مدت با کارکنان خود منعقد می‌سازند.
تنوع و دگرگونی در جذب و استخدام نیز کاملا مشهود است. برای انجام کارها و حل مشکل نیروی انسانی، از خانم‌ها و یا پیرها (مجدداً) استفاده می‌کنند. به‌کارگیری نیروهای خارجی در حال افزایش نیز رواج یافته است. سوپرمارکت‌ها و سازمان‌های خدماتی ژاپن، دختران و پسران اهل چین، سنگاپور،آسیای میانه و دیگر کشورها به فراوانی، دیده می‌شوند.
در یک شرکت ژاپنی، مردان به‌طور مادام‌العمر استخدام می‌شوند، اما امروزه سیستم مدیریت منابع انسانی مادام‌العمر به سیستم مدیریت منابع انسانی مبتنی‌ بر نیاز، تبدیل شده است.
سن بازنشستگی کارکنان ژاپنی قبلا” ۶۰ سال بود که امروزه به ۶۵ سال افزایش یافته است. دراستخدام افراد، گرچه به مشارکت کارکنان در تیم‌هاو کارگروهی توجه می‌شود، اما یکی از نگرانی های حاکم بر سازمانها این است که کار گروهی، کم‌کم در حال از بین رفتن است. نسل جدید با نسل قدیمی تفاوت‌های آشکاری دارد. دیگر نگرانی شرکت‌های ژاپنی، اخراج کارگران است. از آنجا که این وضعیت، مشکلات جدی و خاص خود را دارد، آخرین اقدام مدیریتی در سازمان‌های ژاپنی تلقی می‌شود.
به عنوان نمونه، هنگامی که بحران اقتصاد جهانی به ژاپن رسید، شرکت‌ها کارمندان استخدام رسمی و مادام‌العمر را حفظ و کارگران قراردادی و نیمه‌وقت را اخراج کردند. با این روش، مشکلات زیادی ایجاد نشد زیرا این‌گونه رفتارها برای قراردادهای نیمه‌وقت و سالانه خارج از انتظار نیست. در مقطع زمانی بحران دولتی موردبحث، گرچه آمار اخراج در ژاپن افزایش یافت، اما جدالی بین کارفرما و کارگر ایجاد نشد.



برونسپاری

در سال ۲۰۰۱ طی پژوهشی که درباره برونسپاری صورت گرفت، حوزه مدیریت منابع انسانی با داشتن ۸ درصد از سهم بازار برونسپاری، پنجمین حوزه‌ای است که مدیران سازمان‌ها مایلند تمام یا بخشی از آن را به پیمانکاران واجد صلاحیت واگذارکنند. ۸۰ درصد از شرکت‌های بزرگ دنیا، حداقل یکی از زیرفرایندهای منابع انسانی خود را برونسپاری کرده‌اند.
مدیران منابع انسانی از طریق برون‌سپاری، از فعالیت‌های روزمره و کم‌ارزش جاری رهایی یافته و می‌توانند به فعالیت‌های استراتژیک تاثیرگذار و ارزش آفرین بپردازند.
بحث برونسپاری در ژاپن به معنای واگذاری کار یا کارهای شرکت به شرکت‌های تخصصی همکار یا سازمان‌های بیرونی است. البته برخی کارها نظیر کارگزینی و مالی را نمی‌توان برونسپاری کرد. سیستم برونسپاری هنوز به‌طور کامل در ژاپن انجام نشده است اما رشد گرایش به آن سریع است. شرکت‌های ژاپنی با اتخاذ این روش‌ها سعی دارند حقوق را به هزینه‌های متغیر وصل کنند.



نظام ارتقای شغلی

در حال حاضر، جوانان ژاپنی علاقه چندانی به تغییر و ترقی ندارند و از این نظر با نسل گذشته تفاوتی آشکار دارند. هر فردی که در شرکتی کار می‌کرد، رویای رئیس شدن و یا تصاحب آن شرکت را در سر می‌پروراند، اما امروزه گویی هیچ‌کس آرزو نمی‌کند که رئیس شرکت خود شود.
جوانان امروزی در ژاپن، صرفاً می‌خواهند به زندگی شخصی خود برسند و اکثر آنها به سرگرمی‌های خود (زندگی شخصی، ورزش، ماهیگیری و …) بیشتر از کار اهمیت می‌دهند.
تعداد پیران و سالمندان ژاپنی، افزایش یافته و دولت در پرداخت حقوق بازنشستگی آنها، با مشکل روبه‌رو شده است. تعداد سالمندان ۸۰ ساله در ژاپن بسیار زیاد است و نیروی کار جوان زیادی مشاهده نمی‌شود. آمار ازدواج‌ها کاهش یافته و زو‌ج‌ها بچه‌های کمتری دارند.
در ژاپن، فرهنگ سازمانی رایج حکم می‌کند که کارمند یا کارگر، می‌بایستی خودجوش و خودکار بوده و صرفاً منتظر دستور نباشد. تمامی کارکنان می‌بایستی واجد این فرهنگ در سازمان متبوع خود باشند. هر مدیری که از بیرون به سازمان می‌پیوندد، می‌بایستی مسیر رسالت سازمان را طی کند. مثلاً مدیر فرانسوی کارخانه نیسان، بر اساس همین فرهنگ، زمینه رشد شرکت را فراهم ساخت.
هر فرد سازمانی باید نقشه‌ای خودجوشانه برای خود داشته باشد. در این راستا، اهداف سازمانی تقسیم‌بندی شده و از بالا به پایین ترسیم می‌شوند. تلفیق اهداف شخصی، واحدی، سازمانی و یا زنجیره‌ای و نیز وابسته کردن این اهداف به یکدیگر، همواره باید مدنظر کارکنان ژاپنی باشد.



مدیریت روند جریان پرسنل

یکی از نمونه رویکردهای نوین مورد استفاده در مدیریت و توسعه استراتژیک منابع انسانی شرکت‌های ژاپنی، مدیریت روند جریان پرسنل است که با بهره‌گیری از دیدگاه سیستمی، بر همسویی زیرسیستم‌های منابع انسانی با استراتژی‌های تجاری تأکید دارد. براساس شکل ۲، مدیریت پرسنل در واقع همان هدایت و رهبری پرسنل سازمان از مرحله استخدام تا بازنشستگی است .


شکل ۲: رویکرد مدیریت جریان پرسنلی


 

 
پانوشت

۱٫ nenko


منابع  

۱ . جهاندیده، داوود، گزارش ماموریت بازدید از شرکت‌های ژاپنی، ساپکو، ۱۳۸۹
۲ . ابوالعلایی، بهزاد، نقش‌های نوین منابع انسانی، اولین کنفرانس منابع انسانی، تهران،۱۳۸۲
۳ . داوری، دردانه، شانه ساززاده، محمد حسن، مدیریت استراتژیک، بهار ۱۳۸۰، صص ۳۱و۴۱- ۷۹
۴ . سید جوادین، رضا و همکاران، مدیریت استراتژیک، استراتژی‌های سازمانی و سیاست های مدیریت منابع انسانی در پشتیبانی از آنها،اولین کنفرانس منابع انسانی، تهران، ۱۳۸۲
۵ . ژاپن از نگاه درون، سایت مهندسی صنایع و نرم افزار و مقالات – بتسا

 

منبع: ماهنامه صنعت خودرو  

نویسنده نوشته: محمدرضا سربیون

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

انتخاب شکلک ها !!!

SmileBig SmileGrinLaughFrownBig FrownCryNeutralWinkKissRazzChicCoolAngryReally AngryConfusedQuestionThinkingPainShockYesNoLOLSillyBeautyLashesCuteShyBlushKissedIn LoveDroolGiggleSnickerHeh!SmirkWiltWeepIDKStruggleSide FrownDazedHypnotizedSweatEek!Roll EyesSarcasmDisdainSmugMoney MouthFoot in MouthShut MouthQuietShameBeat UpMeanEvil GrinGrit TeethShoutPissed OffReally PissedMad RazzDrunken RazzSickYawnSleepyDanceClapJumpHandshakeHigh FiveHug LeftHug RightKiss BlowKissingByeGo AwayCall MeOn the PhoneSecretMeetingWavingStopTime OutTalk to the HandLoserLyingDOH!Fingers CrossedWaitingSuspenseTremblePrayWorshipStarvingEatVictoryCurseAlienAngelClownCowboyCyclopsDevilDoctorFemale FighterMale FighterMohawkMusicNerdPartyPirateSkywalkerSnowmanSoldierVampireZombie KillerGhostSkeletonBunnyCatCat 2ChickChickenChicken 2CowCow 2DogDog 2DuckGoatHippoKoalaLionMonkeyMonkey 2MousePandaPigPig 2SheepSheep 2ReindeerSnailTigerTurtleBeerDrinkLiquorCoffeeCakePizzaWatermelonBowlPlateCanFemaleMaleHeartBroken HeartRoseDead RosePeaceYin YangUS FlagMoonStarSunCloudyRainThunderUmbrellaRainbowMusic NoteAirplaneCarIslandAnnouncebrbMailCellPhoneCameraFilmTVClockLampSearchCoinsComputerConsolePresentSoccerCloverPumpkinBombHammerKnifeHandcuffsPillPoopCigarette