هریسون

●چه درهریسون اتفاقی افتاد؟

همیشه وقتی شرکتهای سهامی عمده ای که دهها سال بعنوان موسسه های معتبری شهرت داشته اند دستخوش تزلزل میشوند یا بطورکلی فرو می پاشند، انسان دچارشگفتی میشود. ادبیات مدیریت از نمونه های بسیاری از این دست سرشار است. برخی از آنها ماجرای شرکتهایی است که تا پائین ترین حد ممکن رفته اند و در حال حاضر در اوج هستند و پاره ای از آنها زمانی از حداکثر اعتبار برخوردار بوده اند و به نظر میرسد که امروز درحال فروپاشی هستند. کمپانیهای کداک ،پولاروید و زیراکس ظاهرا درموقعیتهای استیلا ناپذیری قرارداشتند و چنین تصور میشد که از طریق فرهنگ سازمانی نیرومند خود تقویت میشوند. با وجود این همه ، آنها با مشکلات اجرایی عمده ای روبرو شده اند و هنوز معلوم نیست که نقش آنها در بهبود وضع سازمانشان نقشی چاره سازبوده است یا بازدارنده. کمپانیهای جنرال الکتریک و تکزاس اینسترومنتس که درطرح ریزی استراتژیکی، دوکمپانی پیشرو محسوب میشدند، مجبورشده اند بطورجدی برنامه ریزی آینده ی خود را تغییر دهند. دی ای سی که نمونه ی درخشانی ازچگونگی ترکیب عواملی چون پیشرفت، کسب درآمد و انسانیت در یک شرکت بود اکنون می کوشد که خود را از منجلاب گرفتاریهای مالی و دیوانسالاری بیرون بکشد. هریسون،شرکت قراردادی ما، چندین دهه است که روزگارش را به بدبختی میگذراند و با مشکلاتی مشابه مشکلاتی که این شرکتهای غول آسا با آن روبرو هستند، دست به گریبان است.

برای مطالعه کامل متن به ادامه مطلب مراجعه نمایید :

برچسب‌ها: هریسون

●چه درهریسون اتفاقی افتاد؟

همیشه وقتی شرکتهای سهامی عمده ای که دهها سال بعنوان موسسه های معتبری شهرت داشته اند دستخوش تزلزل میشوند یا بطورکلی فرو می پاشند، انسان دچارشگفتی میشود. ادبیات مدیریت از نمونه های بسیاری از این دست سرشار است. برخی از آنها ماجرای شرکتهایی است که تا پائین ترین حد ممکن رفته اند و در حال حاضر در اوج هستند و پاره ای از آنها زمانی از حداکثر اعتبار برخوردار بوده اند و به نظر میرسد که امروز درحال فروپاشی هستند. کمپانیهای کداک ،پولاروید و زیراکس ظاهرا درموقعیتهای استیلا ناپذیری قرارداشتند و چنین تصور میشد که از طریق فرهنگ سازمانی نیرومند خود تقویت میشوند. با وجود این همه ، آنها با مشکلات اجرایی عمده ای روبرو شده اند و هنوز معلوم نیست که نقش آنها در بهبود وضع سازمانشان نقشی چاره سازبوده است یا بازدارنده. کمپانیهای جنرال الکتریک و تکزاس اینسترومنتس که درطرح ریزی استراتژیکی، دوکمپانی پیشرو محسوب میشدند، مجبورشده اند بطورجدی برنامه ریزی آینده ی خود را تغییر دهند. دی ای سی که نمونه ی درخشانی ازچگونگی ترکیب عواملی چون پیشرفت، کسب درآمد و انسانیت در یک شرکت بود اکنون می کوشد که خود را از منجلاب گرفتاریهای مالی و دیوانسالاری بیرون بکشد. هریسون،شرکت قراردادی ما، چندین دهه است که روزگارش را به بدبختی میگذراند و با مشکلاتی مشابه مشکلاتی که این شرکتهای غول آسا با آن روبرو هستند، دست به گریبان است.


● تاریخچه ی شرکت

تا این اواخر،هریسون داستانی کلاسیک ازموفقیت یک موسسه آمریکایی بود. یک متخصص امورتجاری- اقتصادی جوان، رویایی غیرممکن را به یک واقعیت در کسب و کارتبدیل کرد و با کمک جسارت و بینش خود، موسسه ای ساخت که امروزه یک شرکت چند ملیتی محسوب میشود. مدیرعامل آن میگوید: “هریسون یک واقعه بود؛ مانند فرضیه ی انفجارعظیم که به پیدایش جهان هستی انجامید: ازنیستی به هستی درآمد. “
چندین نفرازمدیران از رئیس هیات مدیره ی انتخابی شرکت نقل قول میکردند که گفته بود: ” من ترجیح میدادم رئیس هیات مدیره ی یک شرکت دو بیلیون دلاری بی نظم باشم اما مسئولیت یک شرکت نیم بیلیون دلاری منظم را نداشته باشم “. او به آرزوی خود رسید. اما شرکت به تدریج ، رهبران اولیه و متخصص در امور تجاری – اقتصادی خود را ازدست داد و بنا به گفته ی بسیاری ازمدیران: ما ظرف دو دهه به هرج و مرج کشیده شدیم .
یک باور راهنما عبارت بود از پیشرفت به هر قیمتی که بدست آید. ” اگر شما بتوانید مولد باشید ، سود هم خود به خود بدست میاید “. مدیران هریسون متخصصین امور تجاری – اقتصادی شرکت در رشد صنعت بودند. رشد چشمگیر بازار تقریبا همیشه انگیزه ای برای گسترش غیرقابل کنترل بوده است. هریسون دیوانه وار در گیرودار حفظ میزان تقاضا برای محصولاتش بود و برای اینکه تشکل خود را بطورمطلق حفظ کند، قهرمانانه درنبرد بود. ظرف چند سال، از هر سه نفر کارمند شرکت، یکنفر تازه استخدام شده بود. برای استخدام کارمند به آن سرعت میبایست آنها را ازسایر شرکتها جذب میکردند؛ افرادیکه هر یک فرهنگ سازمان خود را نیز به همراه داشت.
میراث فرهنگی سه کمپانی آی بی ام ،فورد و پراکتوراندگمبل بر فرهنگ هریسون حکمفرما بود. بنا به گفته ی مدیرعامل، این سه گروه هرگز روی چیزی توافق نداشتند و مانند بسیاری کمپانیهای دیگرمیگفتند: چیزهائی که درباره ی باورهای سازمان خود مینویسیم گرایش آی بی ام دارد. اکس پی اندگرس باورهای مربوط به بازاریابی را نوشت اما کارکنانی که مدیریت سازمان از فورد به این شرکت آورده بود، مراحل انجام موفقیتهای مالی را طوری درسازمان پیاده کردند که سازمان را تحت کنترل در آورند و درآنجا هم موفق شدند. تنها پس از گذشت یک دهه ی دیگر، مدیریت سازمان احساس میکند که کارکنان جدید، افزون بر این ویژگیها، نظام دیوان سالاری گسترده ای را هم در سازمان مستقر کرده اند که در بسیاری از نابسامانی های جاری مورد نکوهش قرارمیگیرد. دامنه ی این نابسامانی ها از ملاک قرار دادن کمیت در تصمیم گیری که اغلب هم با منطق جور درنمیاید گرفته تا ساختار درهم و برهم یک ماتریس و سطوح بیش از اندازه ی مدیریتی، که باعث کندی حرکتهای لازم میشود تا بسیاری برنامه ریزیهائی که در اطراف فرایندهای تحلیلی غیر واقعگرانه گسترده است، ادامه دارد.
درطول دهه ی ۱۹۶۰ هریسون هم مانند بسیاری از شرکتهای عمده یک برنامه ی تنوع در سرمایه گذاری را در پیش گرفت که بازده آن گمراهی و کشیده شدن به کسب و کارهایی بود که ارتباط اندکی با فعالیت اصلی شرکت داشتند، اما به سرعت برشمار آنها افزوده میشد و حاصل این تجربه ، بازگشت به سازمان با دست خالی و خردمندی بیشتربود.
در همان هنگام، خطوط تولید آنها تکامل یافت و رقابت شروع به ربودن هر چه بیشترسهم بازاری کرد که پیش از این برتری قابل دفاعی به نظرمیرسید.
اساسا ، شرکت به دو گونه فعالیت بازرگانی تجزیه شده بود:
نخست ، فعالیت اصلی و مشخصی که در جایگاه منحصر به فرد خود قرارداشت “جعبه ی سیاه”.
دیگری عبارت بود از گروه روبه رشد کسب و کارهای کوچکتر و پیوسته به یکدیگر که بخش سیستمهای گسترش و تنوع سرمایه گذاری را تشکیل میداد.
مدیریت شرکت کوشش کرده است این دو بخش را ازطریق یک سلسله ساز و کارهای هماهنگ کننده ( که گاه عنوان ماتریس به آنها اطلاق میشود ولی همیشه هم نامگذاری ناموفقی از آب در آمده) به یکدیگر پیوند دهد. در گروه فعالیت اصلی، مراتب رشد، سود و سهم بازار درسطح پائینی هستند و روند نزولی دارند. برای بهبود وضع درآینده، چشم امید به سیستم گسترش و تنوع سرمایه گذاری دوخته شده بود، که هریسون برخلاف خط شناخته شده اش که یکی دو دهه ازهمه جلو زده بود، در آنجا امتیازی بر جمع رقبای آشنای خود نداشت. درعوض، هریسون شرکتی است که برای کار تولیدی ساخته شده و برآنست که درعرصه ی نظام وارد اداری به فعالیت بپردازد. گذشته از آن، درساختارهای حقوق و هزینه هم بالاتر از رقبای خود عمل میکند. مدیر امورمالی میگفت: ماقصد داریم وارد جنگ شویم ،در حالیکه بجای مزیت ، وضع نامساعد را به ارث برده ایم.


● باورهای راهنمای هریسون

فاصله ی زیادی که بین باورهای هریسون و واقعیت وجود داشت کاملا آشکار بود. رئیس هریسون در جلسه ی سخنرانی خطاب به مدیریت ارشد موسسه گفت: از بحث و گفتگوهائی که با کارکنان موسسه داشتم بر میاید که ما از اختلاف چشمگیر بین حرف و عمل آسیب میبینیم. کارکنان ما به مسئولیت پذیری مدیریت سازمان و به انجام باورهای سازمان ، با صراحت تمام اعتراض کرده اند ، زیرا احساس میکنند که خودمان هم همیشه بر مبنای آن باورها رفتار نمیکنیم. بطوریکه خواهیم دید،نظر او در همه ی موارد اعم از باورها، بکار نگرفتن باورها و تفاوت کلی بین حرف و رفتار واقعی، کاملا صحیح و بجاست.
هریسون در دستورالعمل جدیدی که برای مدیران تنظیم کرده است، باورهای راهنمای خود را به زبانی بیان میکند که در گذشته دستور العمل مناسبی بوده و در حال حاضر فقط احساسات کارکنان را جریحه دار میکند :
نخستین و مهمترین آن، تکرار این مطلب است که “هریسون شرکتی منحصر به فرد است”،زیرا تولیداتش ظرف دو دهه، انقلابی در روشهای کار وتوانائی های میلیونها کارمند پدید آورده است.
باور آنها به اینکه “رهبریت تکنولوژی” میراث آنهاست. در این موسسه رسم بر این بود که مدیرعامل با ارائه ی تولیدات جدیدی که در روند پیشرفتهای عمده ی تکنولوژی بدست آمده بود، سهامداران را درمجمع عمومی سالیانه ی شرکت غافلگیرکند. بنیان شرکت برخلاقیت استواربود و همین مبنا بود که سالیان سال آنها را درمقام رهبریت تکنولوژی قرارمیداد. اما زمانیکه رقبای شرکت عرصه را در زمینه ی تکنولوژی برآنها تنگ کردند، تنها چیزی که برای آنها باقی ماند، اعتقاد به این میراث بود نه رهبری کردن تکنولوژی.
احساس اطمینان خاطرسابق آنها از”حق ویژه ی فروش انحصاری”. پشتیبانی های آشکار،سهم بازارانحصاری و آوازه ی شهرت تا حدودی به ایجاد این احساس که در وضعیت غیرقابل تعرضی قرار دارند،کمک میکرد.
“خدمت و حساسیت به نیازهای مشتریان”. درمقام شرکتی با گرایش فنی میکوشیدند تصویری که نشانگر پاسخگویی به نیازهای بازار است برای خود بوجود آورند. واقعیت اینست که توفیق آنها در ایجاد فرهنگ فروش به مراتب بیشتر از فرهنگ خدمت بود. وقتی فروش انجام میشد، برای کارکنان بخش تبلیغات دیگر انگیزه ای برای خدمت به مشتریانشان باقی نمی ماند.
اعتقاد به وجود “برتری خلاق” در میان کارکنان خود. ظاهرا هریسون بر این باور بود که مغزهای انحصاری در اختیار اوست. این تصویری بود که سالها از سوی مطبوعات تجاری – بازرگانی بخوبی پرورانده و تقویت میشد. گر چه مطبوعات لحن خود را عوض کرده اند، اما کارکنان دوست دارند آن خاطرات را به یاد بیاورند و از آن سخن بگویند. اغلب چنین می اندیشند که هنوز هم درفرد فرد کارکنان، برتری خلاق موجود است و نمیتوانند درک کنند که چرا بازده سازمان ازمجموع بازده افراد کمتر است.
“صداقت وحرمت”؛ این خود عنصر عمده ای در میراث شرکت بود که توسط موسس شرکت در آن به ودیعه گذاشته شده بود. هریسون در زمینه ی توجه عمومی به کارکنان و حفظ فضیلت آنان در مقام یک پرسنل سازمانی، شهرت بسزایی داشت و این شهرت به ویژه در روزهای آرام کاملا حقیقی بود. تا آنجا که هیاتی متشکل ازنمایندگان کارمندان کلیه ی سطوح سازمان را جهت توسعه ی فعالیتهای خود به نمایندگی از طرف موسسه به آفریقای جنوبی فرستاد. هرچند که به علت سیاستهای نژاد پرستانه ی آن کشور، ممکن بود داد و ستد با آنها متوقف شود.
“مدیریت عالیتر”؛ زمانیکه در اروپا کتابهایی درباره ی سرسختیها و زور آزمائیهای آمریکایی نوشته میشد، مدیریت برتر آنها را رمز پیروزیشان میپنداشتند. در آن زمان، هریسون یکی از درخشانترین ستارگان آسمان کسب و کاربود و قدرت رهبری آن دلیل دیگری بر این موقعیت پر افتخار محسوب میشد. زمامداران شرکت نه تنها مدیران زیرک و با استعداد، بلکه سیاستمدارانی ژرف بین بودند.

● واقعیت فرهنگی

شرکتهائی که باورها و ارزشهای خود را به صراحت بیان نمیکنند معیاری در اختیارنمیگذارند که دیگران بتوانند ازطریق آن معیارها ارزیابی شان کنند. بنابراین،داوری در اینباره که در تحقق باورهای خود موفق بوده یا شکست خورده اند کارمشکلی است. هنگامی که ارزشهای تایید شده خیلی روشن باشند ، هرگونه انحرافی از آنها آشکار میشود. بعلت آنکه باورهای هریسون بروشنی اعلام شده اند و کرارا از آن نقل قول میشود، کارکنان شرکت نسبت به این حقیقت که فاصله ی قابل ملاحظه ای بین باورهای آنها و واقعیت وجود دارد بسیار حساس هستند. و در اینجاست که بر چسب ” مدیریت ازطریق سخنرانیهایی که کارمندان، دیگر اعتقادی به آنها ندارند” به مدیرعامل سازمان نسبت داده میشود. بدبختانه ، بیشتر تاییدها در این جهت است که بگویند چه چیزی درست است نه اینکه وقتی درست نیست بگویند چگونه آنرا درست کنیم.

زمانیکه کارکنان وموسسات ازمعیارهای خود منحرف میشوند دو حالت پیش میاید :
ـ معیارها را تغییر میدهند و جایگزین میکنند.
ـ بروز چنین انحرافی را ندیده میگیرند.

با وجود فاصله ی زیادی که بین ظاهر فریبنده و حقیقت موضوع وجود دارد، بنظر میرسد که هریسون به هیچ یک از ترفندهای بالاعمل نکرده است.
یکی ازشگفت انگیزترین جنبه های فرهنگ، آگاهی از این انحراف (که همه درباره ی آن گفتگو میکنند) وعدم کفایت آنها در چاره جویی آنست. این فاصله ،ظاهرا مانند یک بیماری پیشرفته نه تنها مقاومت زیادی دارد بلکه پیشرفت هم پیدا میکند و نسبت به هر تلاشی که برضد آن بعمل آید، مصونیت دارد.

واقعیت فرهنگی در هریسون نمونه ای جدی ازفرهنگی است که بسوی بیماری میرود. اجازه میخواهم پیش ازتشریح چند نمونه ازعوارض این بیماری، بر روی نکته ی مهمی تاکید کنم. دنباله ی این مبحث مطالبی میاید که مدیران ارشد هریسون در سطوح گوناگون بر مبنای مصاحبه ها مطرح میکنند نه آنکه من از خودم گفته باشم. این مبحث به روش توصیفی نوشته شده است و حالت تفسیری ندارد. ماجرا با دقت هر چه تمام تر توسط مدیریت هریسون ( که از پیوستن چندین شرکت بوجود آمده است) نقل میشود و هیچ یک ازگفته ها ازمن نیست.


● طرح ریزی استراتژیک

نخستین نشانه ی مشکلات فرهنگی در هریسون در اطراف تنظیم استراتژی بروز کرد. طرح ریزی استراتژیک عملا هرگزدر هریسون صورت نگرفته بود. شرکت مزبور راهی بسوی آینده برای خود “ابداع” کرد. ابتدا بر مبنای این ابداع بازارهایی بوجود آورد و با اقتدار تمام به سهامی که خود به خود بوجود آورده بود، چیره شد. بنابراین، چه نیازی به طرح ریزی استراتژیک بود؟ یکی از شش مدیر ارشد شرکت گفت: ما هرگز بطور واقعی برای آنچه میخواستیم باشیم یا اینکه چگونه به آنجا برسیم، تلاش و کوششی نکردیم زیرا رقابتی درکار نبود. فقط شرکت میبایست هر چه در توان داشت برای همگام شدن با رشد فزاینده انجام میداد.

با وجود این، زمانیکه سرعت رشدبه کندی گرایید و سهام کاهش یافت،اهمیت طرح ریزی استراتژیک نمایان ترشد. ولی در آن زمان، فرهنگ سازمان بدون بهره داشتن ازخصوصیت تفکر استراتژیک یا طرح ریزی در کسب و کار،رشد کرده بود. مدیران ارشد سازمان به اتفاق آراء بر این باورند که” ما در طرح ریزی استراتژیک ضعیف هستیم ” ، و در رابطه با این ضعف علل بیشماری را هم برمی شمارند.
یکی از علل را در این میبینند که به نوعی گرفتار احساس خود بزرگ بینی شده اند. اینجا یک شرکت معمولی نیست و از این جهت در آینده نمیتوانند صرفا کارهای معمولی انجام دهند و بایستی بازده کارشان، رکورد شکن و دارای هدف جدیدی باشد.
مشکل دیگر این بود که طرحهای بزرگ با شعارهایی پیوند خورده بود که قوه ی تخیل کارمندان را به خود جلب میکرد، اما نمیتوانست به عمل در آید. ارزشهای مورد حمایت سازمان همیشه کارمندان را به جنب وجوش در می اورد اما بعدا نمیدانستند که با آن ارزشها چه باید کرد؟ موضوعات عمده را همه دوست داشتند، اما هیچکس بدرستی نمیدانست چگونه آنها را درطرحها و هدفهای ویژه ی کسب و کار وارد کند.
درست در همان زمان که طرز فکر مدیران هریسون در سطح عالی و برجسته ای بود، این باور نیز وجود داشت که درجهت گیری استراتژیکی ضعیف هستند. شرکت برمبنای ابتکارعمل ساخته شده بود و ابتکارات تکنولوژیکی در هریسون عموما “جعبه های سیاه” منحصر به فرد بود. این جعبه ها هر قدر هم غامض و پیچیده باشند، تکنولوژی کاملتر نسل بعدی آنها را به یکدیگر پیوند داده و در نهایت از مجموعشان سیستم کاملی خواهد ساخت. با وجود تغییرات در شرایط و موقعیتهای تکنولوژیکی، طرح ریزی های هریسون گرایش بیشتری بسوی تولید دارد تا استراتژی. مدیریت چنین می اندیشد که به اندازه ی کافی به این مساله توجه نکرده است. ضمنا بر این باوراست که عدد و رقم بهتر ازبینش و منطق، آنها را هدایت میکند و یا حتی آنها را “به جلو” می برد و همچنان به پیش بینی هدفهایی از قبیل “بیست درصد رشد در فروش و سود” حتی اگر هدفهایی غیر واقع گرایانه باشند، ادامه میدهد.


● عضویت سازمانی

نشانه ی دیگری از مشکلات فرهنگی، تصویری است که شرکت بعنوان “هم بسته و عضو ممتاز سازمان” برای خود بوجود آورده است. مدیران هریسون عمیقا براین باورند که شرکت آنها فقط یک هم بسته و عضو ممتاز سازمانی در حد معمولی نیست، بلکه تقریبا شرکتی پیشرو است. احترام فردی، رشد و پرورش کارکنان و فرصتها و رفتارهای یکسان، موضوعاتی واقعی در داخل شرکت هستند و این تصویر به بیرون از شرکت هم منتقل میشود؛ غافل از اینکه این تصویرشدیدا از رونق افتاده است بطوریکه چند نمونه از آن بشرح زیرنقل میشود.
در وسایل ارتباط جمعی، هریسون مجری برنامه های بحث انگیز و عامه پسند تلویزیونی میشد که قطعا برای جسارت شرکت امتیاز بیشتری بدست میاورد تا سهم بازار. دیگرچنین برنامه هایی اجرا نمیکنند.
در پژوهشی که ازمیزان علاقمندی دانشجویان رشته های مختلف برای اشتغال بکار پس ازفارغ التحصیلی در بیست شرکت برجسته به عمل آمد، برای تنها تخصصی که در هریسون نام نویسی شده بود، مهندسی مکانیک بود که در این رشته هم در بین سایر شرکتها در ردیف هجدهم قرارداشت. رقبای اصلی هریسون در بالای هر یک از لیستها قرار داشتند، جایگاهی که تا همین دهه ی قبل متعلق به هریسون بود.
هریسون به سرعت رشد کرد و از چنان وجدان اجتماعی نیرومندی برخوردار شد که به عنوان شرکتی که هیچ یک از کارکنان خود را اخراج نمیکند شهرت یافت. و این به صورت بخشی از تصویر ذهنی و رمز ارتباطات شرکت و سمبل هریسون در آمد. با وجود این، زمانیکه کسب و کار روبه خرابی گذاشت و هریسون بیش از پانزده هزارنفر از کارکنانش را بخاطر اینکه درحد انتظار، موفق به حفظ ارزشهای خود نشده بودند اخراج کرد، همه شگفت زده شدند. ازآنجا که مدیران هریسون ارزش “عضوخوب سازمان” بودن را جدی میگرفتند، اینک خودشان بیشتر ازمنتقدان خارج از سازمان،از عملکرد شرکت خود انتقاد می کنند.


● پاسخگویی و ارائه ی خدمت به مشتری

نشانه های بیشتری از یک فرهنگ ناسالم را میتوان در نحوه ی پاسخگویی و ارائه ی خدمت به مشتریان مشاهده کرد. هریسون با وجود آنکه از پایه گذاران ابتکار در تکنولوژی است اما بخاطر توجهی که نسبت به اهمیت بازاریابی از خودنشان داده، شهرت یافته است. در طول دهه های رشد سریع ، تاسیس شبکه ی فروش و خدمات نقش بسزایی درتبدیل هریسون به یکی از شرکتهای بزرگ آمریکا داشته است. بنابراین، آنگونه که مدیریت ارشد ازپاسخگویی و ارائه ی خدمت به مشتریان حرف میزند، جای شگفتی است. در اینجا باز هم به ذکر نمونه ی بارزی ازاختلاف بین باورهای راهنما و واقعیتهای روزمره می پردازیم :
” ما به آنچه مشتری به ما می گوید توجه نمیکنیم. حتی به تذکرات حسابداری شرکت خودمان مبنی بر اینکه بخش عمده ای از آخرین فرآورده های ما به علت تاخیر در تولید و توزیع روی دستمان مانده است، اعتنا نکردیم”.
“ماعلاقه ای به مشتریان خودمان نداریم. بیش از اندازه درون گرا هستیم”.
“با وجود آنکه یک معیار سنجش مهم داریم و آن رضایت مشتری است، اما هیچگونه توجهی به آن نمی کنیم”.
“چون بازار فروش را دراختیار داشته ایم طرز فکرمان چنین بوده است : ما به مشتریان خود دیکته میکنیم به چه چیزی نیاز دارند و چه کالایی باید بخرند”.
وقتی پرسشی در مورد خدمات مطرح میشود، بیشترین پاسخ اینست:” عمده ترین خدمتی که انجام میدهیم لفاظی است”. هر یک ازمدیران، نمونه های متفاوتی را مطرح میکنند. یکی میگوید: پس از آنکه یکی از مشتریان تراز اول را به مدت پانزده سال مقید به قرارداد اجاره کردیم، ناگهان روش کارمان را ازاجاره به فروش تغییر دادیم و به مشتریهای خودمان گفتیم اگر تغییرات ما را نمی پذیرید، گورتان را گم کنید! ما نمی بایست اینگونه رفتار میکردیم. دیگری میگوید: وقتی می دیدیم دستگاهی دارد از رده خارج میشود، میگفتیم آنرا به یکی از مشتریان قالب کنید! افزون بر این، برای صرفه جویی، از ارسال تدارکات و خدمات جنبی که باید برای مشتری فراهم میشد خودداری میکردیم ، زیرا مشتری اهمیتی نداشت … !
مدیریت ارشد نه تنها از اختلافهای دیگری که بین میراث هریسون و واقعیت وجود دارد آگاه است، بلکه دردمندانه، با مشکل خود آشناست. با وجود این نتوانسته در این زمینه کار مهمی انجام دهد. یک دهه قبل، در کنفرانس مهمی که در مکان دیگری در خارج سازمان تشکیل شد، پست جدیدی بنام خدمات سازمانی بوجود آوردند که تنها هدفش عنوان کردن نیازهای مشتریان بود. بنابه گفته ی مدیر یکی از واحدهای اصلی : اما حیف که این پست را به آدم وامانده و کله پوکی دادند که به هیچ دردی نمیخورد. شاید اگر هیچ کاری نمیکردند بهتر بود، زیرا اینکار رفتار منفی با مشتریان را افزایش میداد. این جریان هنوز هم متوقف نشده و مدیران خوب بازاریابی که ازسوی مقامهای مافوق مغضوب شده اند ظاهرا برای آنکه از شرشان خلاص شوند به مقام بالاتری منصوب میشوند. آنها هم مشاغل ستادی شرکت را که مشاغل فراموش شده ای هستند اشغال میکنند، اما به حق دچار دلسردی میشوند و احساس بیهودگی میکنند و سرانجام به درد سر می افتند.
جنبه ی دیگرجهت گیری ضعیف هریسون درباره ی مشتریان، مربوط به کادر مدیریت آن سازمان در ارتباط با شرکت آی بی ام است. بطوریکه در همه ی شرکته امعمول است، طی سالیان رشد سریع، بسیاری ازمدیران آی بی ام به استخدام هریسون در آمده بودند. در مجموع، آی بی ام نمونه و سرمشق خدمت و جلب رضایت مشتریان است. یکی از مدیران به من گفت: این آی بی امی های پیشین،از نحوه ی رفتار ما با مشتریان مات و مبهوت شده بودند. وقتی این مقایسه صورت میگیرد،اظهار نظر کلی اینست که آی بی ام هرگز مشتری خود را بخاطر ارائه ی خدمات بد ، از دست نمیدهد، در حالیکه در هریسون، از دست دادن مشتری به این قبیل علتها، معمول و متداول است.

● جهت گیری مالی

یکی از نشانه های قطعی مشکل هریسون به روشنی، در جهت گیری مالی آن شرکت دیده میشد. در طول دهه های آغازین، شعار ” رشد به هر قیمت” با چنان ثباتی در فرهنگ آنها جای گرفت که حتی پس از دهها سال ، مشکل میتوان آنرا از ذهن کارمندان بیرون کشید.
وقتی نرخ افزایش سود به کندی گرایید ، باز هم میشد با جرح و تعدیل هایی مانند نظارت بیشتر بر هزینه ها و دقت در تنظیم بودجه ، سازمان را اداره کرد. هریسون با فروش بسیاری از تجهیزات فرسوده ی خود، مبلغی حدود یک بیلیون دلار به ستون درآمد تراز نامه ی شرکت افزود. این اقدام شرکت را به نظر کارمندانش موفق و پولساز جلوه داد. چند سالی نگذشت که ارقام سود بطرز هراس انگیزی کاهش یافت. اما اینبار هم علت اصلی بیماری از چشمها پنهان ماند زیرا تنزل قیمت دلار در آن سوی اقیانوس ها سبب شد که درآمدها خوب به نظربرسند. اما یکسال بعد، دوباره نمودارسهام هریسون بطورعمودی سقوط کرد. باورهای سنتی فرهنگ بجای خود باقی بود، و درآمد خالص هم هنوز به کندی رو به افزایش بود، مدیریت سرسختانه میگفت: وال استریت نمیداند راجع به چه حرف بزند. و به پرداخت ۱۲% افزایش حقوق بر مبنای شایستگی ادامه داد.
درسال ۱۹۸۰ واقعیت رقابت خارجی با قدرت تمام به هریسون ضربه زد. وقتی ارزش دلار سقوط کرد، دریافتهای حاصل از داد و ستد بین المللی کلا کاهش یافت. نرخ رشد درآمد خالص پایین آمد. بنابر اظهار مدیر امورمالی : اگرماده ی ۵۲ مقررات حسابداری تغییر نمیکرد، نرخ رشد تا میزان ۱۲% بیش از سال ناموفق پیشین منفی میشد.
مدیر امور مالی هریسون در ادامه ی سخنانش گفت: تا چند سال پیش سود خالص به اندازه ای بود که همه ی ناراحتیها را جبران کند و پرسشهای زیادی در سازمان مطرح نشود؛ رفتارمان بزرگ منشانه بود؛ دست به هر کاری میزدیم ، پولساز بود؛ درباره ی نقدینگی، دارائیها و ارقام ترازنامه هیچگونه نگرانی وجود نداشت؛اما در حال حاضر،سود ناخالص هر سال نسبت به سال قبل به شدت در حال کاهش است.
امروزه سودهای ناخالص هریسون معادل سود ناخالص شرکتهای صنعتی آمریکاست و مدیران هنوز به این قبیل حقایق مالی در زندگی خو نگرفته اند. آنها بجای آنکه تولید کننده ی پول باشند، مصرف کننده ی عمده ی آن هستند. مدیر امورمالی میگوید: اینکار بارسنگینی بر دوش مدیریت سطوح میانی،متوسط بالاورده های زیرین مدیریت ارشد میگذارد، زیرا آنها نمیدانند تحت این شرایط چگونه باید کارکنند؛ آنها نمی توانستند برگشت سرمایه، سود خالص یا ارتباط بین آن دو را تشریح کنند؛و اینها مسائلی است که از این پس تفاوتهایی را سبب خواهد شد.

وقتی کارکنان مالی تمام طرحهای کسب و کار را جمع بندی میکنند، همه ی آنها قابل تبدیل به پول نیستند؛ زیرا جمع بیلیون دلاری آن ارقام، قابل دسترسی نیست. با وجود درآمدهای رو به افزایش، مدیریت ارشد درباره ی میزان محدود رشد در سود بحث و گفتگو میکند. با وجود این، پیام به سطوح پائین منتقل نمیشود. مدیران واحدها ، میزان سود را چیزی بیش از نیم بیلیون دلار ارزیابی میکنند و موفق نمیشوند توجه خود را بر سود ناخالص که در حال کاهش است متمرکزکنند.
امروزه نقدینگی نگرانی شماره یک هریسون در امورمالی است “پول نقد را به سرعت می بلعیم” ، با کاهش سود ناخالص ناچارند برگشت سرمایه را افزایش دهند تا نقدینگی لازم برای رشد کسب و کارتامین شود. استفاده ی بهتر از دارائیها برای تامین نقدینگی و ادامه دادن به کار بدون مراجعه به بازار وام، به معنای مدیریت نقدینگی است. با وجود این، مدیریت نقدینگی جزئی از فرهنگ هریسون نیست. مدیر امور مالی چنین نتیجه گرفت که : کارکنان مدیریت نقدینگی را تشخیص نمی دهند. این پیام را تنها بیست و پنج یا شاید یکصد نفراز کارکنان درک کرده اند. سایر کارمندان ادعا میکنند که پیام را دریافته اند اما این پیام واقعا به درون فرهنگ نفوذ نکرده است. مثلا هنوز هم میگویند: آیا متوجه نیستید که ما دیگرنمیتوانیم ماشینهای شرکتمان را همه ساله عوض کنیم و ناچار باید آنها را هر دو سال یکبار عوض کنیم؟ آنها تشخیص نمیدهند که زندگی و بقای کسب و کارما با چه نسبتی در معرض خطر است.


● کارکنان از دیدگاه فرهنگ سازمان

همانگونه که در سیاست، ازدواج و بسیاری از جنبه های دیگر زندگی معمول است، وقتی اشخاص از معیارهای سطح بالا طرفداری میکنند، اگر به آن معیارها برسند مورد ستایش قرار میگیرند و در غیراینصورت با انتقادهای شدید روبرو میشوند. در مثال مربوط به هریسون هم، بخش عمده ی مشکل اینست که شرکت در منجلاب فرهنگ خود-انتقادگری اغراق آمیزی گرفتار شده است. قطعا علت بروز چنین حالتی اینست که از ابتدا نوعی فلسفه ی اخلاقی در فرهنگ شرکت نفوذ کرده که حالا،در تحلیل انتقادی کاملا مشخص و گویاست و هنگام چاره جویی، عاجز و ناتوان. بیایید باورهای گروهی از کارکنان را نسبت به خودشان مورد بررسی قراردهیم.

برچسب‌ها: هریسون

نویسنده نوشته: محمدرضا سربیون

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

انتخاب شکلک ها !!!

SmileBig SmileGrinLaughFrownBig FrownCryNeutralWinkKissRazzChicCoolAngryReally AngryConfusedQuestionThinkingPainShockYesNoLOLSillyBeautyLashesCuteShyBlushKissedIn LoveDroolGiggleSnickerHeh!SmirkWiltWeepIDKStruggleSide FrownDazedHypnotizedSweatEek!Roll EyesSarcasmDisdainSmugMoney MouthFoot in MouthShut MouthQuietShameBeat UpMeanEvil GrinGrit TeethShoutPissed OffReally PissedMad RazzDrunken RazzSickYawnSleepyDanceClapJumpHandshakeHigh FiveHug LeftHug RightKiss BlowKissingByeGo AwayCall MeOn the PhoneSecretMeetingWavingStopTime OutTalk to the HandLoserLyingDOH!Fingers CrossedWaitingSuspenseTremblePrayWorshipStarvingEatVictoryCurseAlienAngelClownCowboyCyclopsDevilDoctorFemale FighterMale FighterMohawkMusicNerdPartyPirateSkywalkerSnowmanSoldierVampireZombie KillerGhostSkeletonBunnyCatCat 2ChickChickenChicken 2CowCow 2DogDog 2DuckGoatHippoKoalaLionMonkeyMonkey 2MousePandaPigPig 2SheepSheep 2ReindeerSnailTigerTurtleBeerDrinkLiquorCoffeeCakePizzaWatermelonBowlPlateCanFemaleMaleHeartBroken HeartRoseDead RosePeaceYin YangUS FlagMoonStarSunCloudyRainThunderUmbrellaRainbowMusic NoteAirplaneCarIslandAnnouncebrbMailCellPhoneCameraFilmTVClockLampSearchCoinsComputerConsolePresentSoccerCloverPumpkinBombHammerKnifeHandcuffsPillPoopCigarette