توسعه تعالی و نقش مدیریت دانش در سازمان‌های پروژه‌ محور

بسیاری از مدیران ارشد سازمان‌های ایرانی، پذیرفته‌اند که برای افزایش اثربخشی و کارایی سازمانی خود، باید اقداماتی را انجام دهند. یکی از مشکلات پیش روی آنها، تشخیص نقاط قوت و فرصت‌های بهبود سازمانی و اولویت‌بندی پرداختن به آنهاست. در هر سازمانی، بی‌گمان می‌توان فرصت‌های بهبود فراوانی را پیشنهاد داد، اما شناسایی جامع تمامی ابعاد سازمانی و توان اولویت‌بندی فرصت‌های بهبود شناسایی شده، نکته‌ای بسیار مهم در پروژه‌های بهبود سازمانی به‌شمار می‌آید.
یکی از روش‌های مناسب در زمینه بررسی اثربخشی سازمانی و بهبود عملکرد سازمان، بهینه‌کاوی است. مقایسه عملکرد سازمان با سازمان‌های دیگر، می‌تواند جایگاه سازمان را در حیطه صنعت خود نمایان ساخته و مطالعه فرایندهای سازمان‌های دیگر، برای یادگیری سازمانی و بهبود فرایندهای سازمان، بسیار مهم و مؤثر است. لذا فراهم‌سازی امکان انجام بهینه‌کاوی، می‌تواند کمکی شایان به سازمان‌ها باشد


برای مطالعه کامل متن روی ” ادامه مطلب ” کلیک کنید :

بسیاری از مدیران ارشد سازمان‌های ایرانی، پذیرفته‌اند که برای افزایش اثربخشی و کارایی سازمانی خود، باید اقداماتی را انجام دهند. یکی از مشکلات پیش روی آنها، تشخیص نقاط قوت و فرصت‌های بهبود سازمانی و اولویت‌بندی پرداختن به آنهاست. در هر سازمانی، بی‌گمان می‌توان فرصت‌های بهبود فراوانی را پیشنهاد داد، اما شناسایی جامع تمامی ابعاد سازمانی و توان اولویت‌بندی فرصت‌های بهبود شناسایی شده، نکته‌ای بسیار مهم در پروژه‌های بهبود سازمانی به‌شمار می‌آید.
یکی از روش‌های مناسب در زمینه بررسی اثربخشی سازمانی و بهبود عملکرد سازمان، بهینه‌کاوی است. مقایسه عملکرد سازمان با سازمان‌های دیگر، می‌تواند جایگاه سازمان را در حیطه صنعت خود نمایان ساخته و مطالعه فرایندهای سازمان‌های دیگر، برای یادگیری سازمانی و بهبود فرایندهای سازمان، بسیار مهم و مؤثر است. لذا فراهم‌سازی امکان انجام بهینه‌کاوی، می‌تواند کمکی شایان به سازمان‌ها باشد

نیاز به دیدی جامع و سیستماتیک از تمامی ابعاد یک سازمان متعالی از یک سو و نیاز به تمرکز خاص بر سازمان‌های پروژه‌محور از سوی دیگر، موجب شده است به‌رغم معرفی و استفاده از مدل‌های متعدد تعالی در دنیا، هیچ‌یک از آنها نتواند به‌صورت کامل این دو نیاز همزمان را پوشش دهد. مثلاً، مدل‌هایی همچون دمینگ، مالکولم بالدریج و سرامدی سازمانی که به‌صورتی گسترده در دنیا مورد استفاده قرار می‌گیرند، به‌صورت خاص، ویژگی‌های منحصر‌به‌فرد یک سازمان پروژه‌محور را موردتوجه قرار نمی‌دهند. مدل‌های مدیریت پروژه‌ای همچون: OPM 3, PEM, CMMI, APIC و غیره، یا صرفاً یک پروژه را موردتوجه قرار داده و یا به‌صورت کامل بر ابعاد پروژه‌ای سازمان متمرکز شده و سایر ابعاد را به‌صورت جدی پوشش نداده‌اند. سازمان‌های پروژه‌محور، سازمان‌هایی هستند که عمدتاً پروژه‌ها عملیات آنها را تشکیل می‌دهند. این سازمان‌ها، به دو دسته تقسیم می‌شوند:

– سازمان‌هایی که عمده درامد آنها از اجرای پروژه در قالب قرارداد با دیگران حاصل می‌شود، نظیر سازمان‌های مهندسی مشاور، پیمانکاران ساختمانی، مشاوران و پیمانکاران دولتی.

– سازمان‌هایی که مدیریت بر مبنای پروژه را پذیرفته‌اند. چنین سازمان‌هایی، فعالیت‌های خود را در قالب پروژه‌ها سازماندهی می‌کنند. این سازمان‌ها، سیستم‌های مدیریتی را برای حمایت از پروژه‌های خود مستقر می‌سازند. مثلا ً، سیستم مدیریت مالی آنها به‌طور خاص برای حسابداری، پیگیری و گزارش‌دهی چندین پروژه همزمان، طراحی شده است.

در برخی موارد، سازمان‌های غیر پروژه‌محور، دارای بخش‌ها یا انواع دیگری از واحدها هستند که همانند سازمان پروژه‌محور عمل کرده و از سیستم‌های لازم برای پشتیبانی از پروژه‌ها برخوردارند.

توسعه تعالی در سازمان‌های پروژه‌محور
تعریف تعالی

از میان رویکردهای متعدد ارائه شده در ادبیات علم مدیریت، رویکرد ذی‌نفعان در این مدل استفاده شده است. بازتعریف این رویکرد در کاربردی جدید ارائه شده است که با استفاده از نگرش تحلیل دینامیک سیستم‌ها، تبیین و توجیه شده است. تعریف ارائه شده برای سازمان متعالی به قرار زیر است:

«سازمان متعالی، به‌صورت پیوسته انتظارات تمامی ذی‌نفعان خود را محقق می‌سازد و سازوکارهایی مناسب برای حفظ این وضعیت را دارا است.» این تعریف، قلب مدل بوده و می‌توان ادعا کرد که تمامی دیگر بخش‌های مدل، تفسیر این تعریف هستند. درک کامل و صحیح این تعریف می‌تواند در شناخت بهتر ابعاد مدل یاری‌رسان باشد. به این‌منظور، ابعاد تعالی برای تبیین و تشریح تفصیلی‌تر تعریف تعالی معرفی شده‌اند که در ادامه ارائه شده‌اند.

شکل ۱: ساختار سازمان متعالی

ابعاد تعالی

با توجه به تعریف ارائه شده از سازمان متعالی، مشخص است که برای تعیین ابعاد تعالی سازمان باید در گام نخست، ذی‌نفعان کلیدی سازمان را شناسایی کرد. به‌منظور شناخت این گروه، فرایند اجرای پروژه‌های پتروشیمی و نظام اجرای پروژه‌ها و تعاملات سازمان‌های درگیر در آنها، به‌صورت علمی بررسی شد. با توجه به بررسی‌ها، تمامی ذی‌نفعان کلیدی انواع سازمان‌های پروژه‌محور ایران را می‌توان مطابق با شکل ۲ در دسته‌های مختلف گروه‌بندی کرد :

شکل ۲: ذی‌نفعان کلیدی سازمان‌های پروژه‌محور ایران

هر یک از این حوزه‌ها، تعدادی از ذی‌نفعان سازمان‌ها را در خود جای داده‌اند.

مطابق تعریف تعالی، سازمان‌های متعالی باید انتظارات ذی‌نفعان خود را به‌صورت مستمر برآورده سازند. با توجه به ذی‌نفعان شناسایی شده، برآورده شدن مستمر انتظارات هر یک از آنها، یکی از ابعاد تعالی را بیان می‌دارد. بنابراین، با توجه به ۸ذی‌نفع اصلی معرفی شده، ۸ بعد تعالی با آنها ارتباط دارد. از سوی دیگر، به‌منظور برآورده شدن مستمر انتظارات ذی‌نفعان، بر اساس تعریف تعالی باید از سازوکارهایی مناسب استفاده شود. بنابراین، یکی از دیگر ابعاد تعالی، وجود سازوکار مناسب است. بر اساس یافته‌های دانش مدیریت، ویژگی‌های یک سازوکار مناسب، فارغ از محتوای آن، عبارت است از: رویکرد، برنامه‌ریزی و کنترل، یکپارچگی، پیاده‌سازی و یادگیری مناسب. با توجه به مطالب یاد شده، ابعاد تعالی سازمانی عبارتند از:


تعالی، ‌تحقق مستمر و مستدل نیازها، خواسته‌ها و انتظارات رهبری و سهامداران است

تحقق ارزش‌ها و فلسفه بنیادین سازمان، سودآوری و پرداخت مناسب سود سهام، رعایت اصول اخلاق حرفه‌ای، توجه به آینده و موفقیت پروژه در تحقق اهداف خود، عمده انتظارات و خواسته‌های رهبران و سهامداران سازمان است. رهبران به‌منزله روح سازمان، برای تحقق اهداف کلان سازمان، ذی‌نفعان مختلفی را به‌کار می‌گیرند و انتظاراتی مشخص از هر یک دارند که به‌منظور دستیابی به آنها لازم است:

۱ . ارزش‌های بنیادین و فلسفه وجودی سازمان را تعیین و آن را با در نظر گرفتن انتظارات کلیه ذی‌نفعان، در مسیر نیل به اهداف آرمانی آینده سازمان، هدایت کنند. به این‌منظور، آنها مراکز مسئولیت را در سازمان تعیین کرده و از طریق آنها کنترل سازمان را انجام می‌دهند.

۲ . طراحی و پیاده‌سازی یک ساختار سازمانی، سیستم اطلاعات مدیریت و سیستم مدیریت دارایی‌ها، از جمله وظایف کلیدی رهبران است.

۳ . رهبران باید با اتخاذ روش‌های مناسب برای اثرگذاری بر ذی‌نفعان مختلف و به‌کارگیری سازوکارهای مناسب برای تبیین، ترویج و مدیریت فرهنگ سازمان، همواره الگوی دیگر مدیران و کارکنان باشند و از اقدامات مرتبط با تعالی، پشتیبانی جدی کنند.

۴ . رهبران پروژه‌های سازمان نیز ضمن تبیین اهداف و سیاست‌های پروژه‌ها، با استقرار سیستم‌های یکپارچه کنترلی، تمامی معیارهای کلیدی عملکرد پروژه را کنترل کرده و بموقع در برابر انحرافات، واکنش مطلوب نشان می‌دهند

.

تعالی، تحقق مستمر و مستدل نیازها، خواسته‌ها و انتظارات مشتریان است

مشتری به‌دنبال دستیابی به محصولی است که از لحاظ مشخصات کارکردی، فنی، غیرفنی، کمیت و هزینه، با انتظارات او مطابقت داشته باشد. خدمات پس از فروش، هزینه معقول و مطابقت با برنامه زمانی، ارتباطات شفاف، دریافت اطلاعات بهنگام و صحیح، حفظ حرمت و رعایت اصول اخلاقی، بخشی از خواسته‌ها و انتظارات مشتریان است که به‌منظور دستیابی به آنها لازم است:

۱ . جهت‌گیری سازمان در مورد بخش‌بندی، انتخاب بخش مناسب، اهداف خدمت‌رسانی به مشتری، قیمت‌گذاری و ترویج، تعیین شود.

۲ . در پروژه‌ها روشی مناسب برای مدیریت مشتری تدوین شود و اقدامات پایه‌ای برای برقراری ارتباط بلندمدت و ایجاد تعهد در مشتریان، انجام پذیرند.

۳ . شناسایی دسته‌بندی، اولویت‌بندی و انتخاب پروژه‌ها براساس میزان مشارکت در رسیدن سازمان به اهداف استراتژیک و پایش این موضوع در طول اجرای پروژه، اجرا شود.

۴ . پیشنهاد فنی و مالی مطابق انتظارات مشتری تهیه شود.

۵ . در مورد پروژه‌های سازمان نیز عقد، راهبری و اختتام مناسب قرارداد پروژه و مدیریت محدوده پروژه، مدنظر قرار گیرد.


تعالی، تحقق مستمر و مستدل نیازها، خواسته‌ها و انتظارات ارائه‌دهندگان تکنولوژی است

حفظ حقوق و مالکیت معنوی، جبران مناسب خدمات، ارائه اطلاعات موردنیاز، حفظ حرمت و کرامت، اخلاق حرفه‌ای و مشارکت و همکاری بلندمدت، پاره‌ای از انتظارات ارائه‌دهندگان تکنولوژی است که به‌منظور دستیابی به آنها لازم است:

۱ . جهت‌گیری سازمان در خصوص سطح تکنولوژی، نحوه کسب آن و حفظ وضعیت سازمان نسبت به رقبا، تعیین شود.

۲ . متدولوژی مدیریت تکنولوژی در پروژه‌ها تدوین‌شده، تکنولوژی‌های موردنیاز سازمان بدرستی انتخاب شوند، تسلطی مطلوب حاصل شود و به‌کارگیری آن تسهیل و تسریع شود.

۳ . مدیریت دانش سازمانی و حفظ برتری تکنولوژیک سازمان در بلندمدت، امری ضروری است.

۴ . در مورد پروژه‌های سازمان، انتخاب تکنولوژی مطلوب و سطح تسلط مناسب برای سازمان و نحوه ایده‌آل کسب آن، انجام پذیرد.

۵ . راورد، مدیریت و نگهداری ماشین‌آلات موردنیاز در پروژه، به‌نحوی مطلوب صورت پذیرد.

۶ . زمینه مناسب برای پذیرش و به‌کارگیری تکنولوژی منتخب در پروژه، به‌صورتی مناسب فراهم شود.


تعالی، تحقق مستمر و مستدل نیازها، خواسته‌ها و انتظارات کارکنان است

جبران مناسب خدمات، فضای کاری مناسب، امنیت شغلی، حفظ حرمت و کرامت، زمان کاری مناسب و عدالت، بخشی از انتظارات کارکنان است که زمینه رضایت شغلی را فراهم می‌سازند. به‌منظور دستیابی به آنها لازم است:

۱ . جهت‌گیری سازمان در فراخوانی، انتخاب و به‌کارگیری کارکنان، براساس وضعیت محیط و توانمندی سازمان تعیین شود.

۲ . نظام مدیریت منابع انسانی در پروژه‌ها، به‌صورتی مشخص، تعریف و تبیین شود.

۳ . ارتباط و تعهد بلندمدت با منابع انسانی برقرار شده و نیروها به‌صورتی یکپارچه و براساس اولویت پروژه‌ها برای سازمان، به پروژه‌های مختلف سازمان تخصیص یابند.

۴ . در مورد پروژه‌های سازمان، براورد، فراخوان، انتخاب، به‌کارگیری و ترخیص مناسب کارکنان، موردتوجه قرار گیرد.

۵ . به ایمنی و سلامت کارکنان پروژه‌ها و سازمان، به‌صورتی ویژه توجه شود.


تعالی، تحقق مستمر و مستدل نیازها، خواسته‌ها و انتظارات تأمین‌کنندگان است

امکان‌پذیری درخواست‌ها، جبران مناسب و بهنگام خدمات، ارتباط بلندمدت، حفظ حرمت و کرامت و اطلاع‌رسانی کافی، از مهم‌ترین انتظارات تأمین‌کنندگان است که به‌منظور دستیابی به آنها لازم است:

۱ . جهت‌گیری کلان سازمان در مورد نحوه تأمین، خرید، حمل‌و‌نقل و انبارداری، مشخص شود.

۲ . رویه‌ای مشخص برای مدیریت تأمین در پروژه‌های سازمان، طراحی و ارتباط و تعهد بلندمدت با تأمین‌کنندگان کلیدی برقرار شود.

۳ . ایجاد یکپارچگی در تأمین پروژه‌های مختلف براساس اولویت پروژه‌ها و وضعیت آنها ایجاد شود.

۴ . در مورد پروژه‌های سازمان، اقلامی که باید برای پروژه تدارک شوند، براورد شده و نحوه تأمین آنها مشخص شود.

۵ . فراخوانی، غربالگری، انتخاب و عقد قرارداد با تأمین‌کنندگان، به‌صورتی مناسب انجام پذیرد.

۶ . مدیریت تأمین‌کننده پس از عقد قرارداد و مدیریت انبارداری و لجستیک و همچنین حل و فصل موضوعات در پایان قرارداد، موردتوجه ویژه قرار گیرد.


تعالی، تحقق مستمر و مستدل نیازها، خواسته‌ها و انتظارات شرکاست

دستیابی به اهداف متصور از شراکت، اطلاع‌رسانی و آگاهی، عمل به تعهدات، عدالت و حفظ حرمت و کرامت، بخشی از انتظارات شرکاست که به‌منظور دستیابی به آنها لازم است:‌

۱ . جهت‌گیری سازمان در مورد حوزه‌ها و نحوه شراکت، تعیین شود.

۲ . متدولوژی مدیریت شراکت‌ها در پروژه‌های سازمان تعریف شده و تعامل و تعهد درازمدت دوجانبه با شرکا و همچنین یکپارچگی شراکت‌ها در پروژه‌های مختلف، به‌نحوی مطلوب صورت پذیرد.

۳ . در مورد پروژه‌های سازمان، ارزیابی، انتخاب شرکا و تعیین پروتکل‌های همکاری، با دقت مدنظر قرار گیرد.

۴ . پس از شروع همکاری و اختتام مناسب شراکت، به مدیریت شراکت به‌صورت ویژه توجه شود.

۵ . ارزیابی عملکرد پروژه در تعامل با جامعه و دولت، به‌صورت مستمر ارزیابی شود.


تعالی، تحقق مستمر و مستدل نیازها، خواسته‌ها و انتظارات اعتباردهندگان است

حصول اطمینان از بازپرداخت اعتبارات، اطمینان مناسب، رسیدگی به مشکلات، اطلاع‌رسانی و حفظ حرمت و کرامت، بخشی از انتظارات اعتباردهندگان است که به‌منظور دستیابی به آنها لازم است:

۱ . جهت‌گیری سازمان در مورد محل و نحوه تأمین مالی و سیاست‌های مربوط به ساختار سرمایه و جریان وجوه نقد، تعیین شود.

۲ . روش نحوه تأمین مالی و مدیریت مالی در پروژه‌های سازمان، تبیین و طراحی شود. ارتباط بلندمدت با اعتباردهندگان برقرار شود. حسابداری هزینه‌ها و یکپارچه‌سازی تخصیص منابع مالی به پروژه‌ها، به‌صورتی مناسب انجام پذیرد.

۳ . در مورد پروژه‌های سازمان، منابع مالی موردنیاز براورد شود، روش و محل تأمین تعیین شود، جریان نقدی پروژه مدیریت شود و بازپرداخت اعتبارات دریافت شده به‌صورتی اثربخش مدیریت شود.


تعالی، تحقق مستمر و مستدل نیازها، خواسته‌ها و انتظارات جامعه و دولت است

حفظ و نگهداری از محیط‌زیست، کمک به توسعه اقتصادی، فرهنگ و اجتماعی، حفظ میراث و حرمت گذشتگان و آیندگان، عدم ستیزه‌جویی با رقبا، مشارکت در حل معضلات فراگیر اجتماعی، از مهم‌ترین انتظارات جامعه است که به‌منظور دستیابی آنها لازم است:

۱ . جهت‌گیری و اهداف کلان سازمان در نحوه تعامل با جامعه و دولت، مشخص شود.

۲ . در پروژه‌های سازمان، رویه و دستورالعملی مناسب برای تعامل مناسب با جامعه و دولت طراحی شود.

۳ . استیفای حقوق سازمان در تعامل با جامعه و ادای مسئولیت در برابر آن، در درازمدت در دستور کار قرار گیرد.

۴ . در مورد پروژه‌های سازمان، چگونگی ارتباط با دولت و جامعه از طریق شناسایی مراکز اصلی تماس و حوزه‌های اثرگذاری و مدیریت آنها، به بهترین شکل مدیریت شود.


تعالی، استفاده از سازوکارهایی با رویکرد، پیاده‌سازی، یکپارچگی، برنامه‌ریزی، کنترل و یادگیری مناسب است

یک سازوکار ایده‌آل، می‌بایستی ۵ ویژگی کلیدی ذیل را داشته باشد:

رویکرد: به وجود فرایندی مناسب و مشخص برای پاسخگویی به نیازمندی‌های آن سطح از سازوکار اشاره دارد. هر رویکردی در سازمان، باید دارای شناسنامه باشد. به‌گونه‌ای که ورودی‌ها، خروجی‌ها و مسئولیت رویکرد، در شناسنامه مشخص شده باشد.

اجرا براساس رویکرد: استفاده از رویکرد طراحی شده در پیاده‌سازی سازوکار را به‌صورت باثبات و سیستماتیک در سراسر سازمان، بیان می‌کند.

یکپارچگی: هماهنگی و مطابقت با استراتژی، جهت‌گیری‌ها، خط‌مشی‌ها و سیاست‌های سازمان و همچنین هماهنگی با سایر سازوکارهای سازمان را مورد توجه قرار می‌دهد.

برنامه‌ریزی و کنترل:‌ به وجود برنامه‌ای مشخص مبتنی‌بر داده‌ها و اطلاعات واقعی و کنترل عملکرد سازوکارها، بهبود آنها و نوآوری، اشاره دارد.

یادگیری: به مستندسازی تجربیات و استفاده از آموخته‌های گذشته سازمانی در تمامی بخش‌ها اشاره دارد.


ساختار سلسله مراتبی ملاک ها

به‌منظور شناخت بهتر مدل و امکان سفارشی‌سازی آن برای نیازهای مختلف سازمان‌ها، ملاک‌های تعالی در سطوح مختلف طراحی شده است. هر یک از این سطوح، منطق تجزیه خاص خود را دارد و با استفاده از آن می‌توان تحلیل‌هایی مناسب از وضعیت سازمان را مطابق با شکل ۳، ارائه داد. این دسته‌بندی‌ها، برای گزارش‌دهی و کمک به تبیین جنبه‌های مختلف سازمان نیز بسیار مناسب هستند.

حوزه: گروهی از ذی نفعان که انتظارات آنها از سازمان و انتظارات سازمان از آنها، مشابه است، به‌منظور تدقیق درک افراد از قلمرو شمول هر حوزه، تعریفی جامع و مانع و همچنین مصادیق معرف آن حوزه، ارائه شده است.

بعد: در هر حوزه، انتظارات را از سازوکارهای متناظر با آنها، تفکیک می‌کند. در واقع، دو بعد تعالی را در هر یک از حوزه‌ها، به تفکیک بررسی می‌کند، یعنی هم انتظارات سازمان از ذی‌نفع و هم انتظارات ذی‌نفع از سازمان مورد بررسی قرار می‌گیرد.

لایه: هر یک از ابعاد (انتظارات و سازوکارها) در لایه‌های مختلف مورد بررسی قرار می‌گیرند. در بعد انتظار، دو لایه انتظارات سازمان از حوزه و انتظارات حوزه از سازمان، مورد بررسی قرار می‌گیرد. در بعد سازوکارها، سه لایه استراتژیک، برنامه و پروژه، مورد بررسی قرار می‌گیرند.

معیار: عوامل کلیدی موفقیت در هر لایه از هر حوزه را در قالب معیارهایی مشخص، بیان می‌کند. در هر لایه، معیارهایی مشخص بیان شده و علاوه‌بر عنوان معیار، عناوین مرتبط با آن معیار نیز ارائه شده تا اصطلاحات معمول در علم مدیریت و متناظر بر آن معیار را تشریح کند. هر معیار با شماره‌ای مشخص شده که ارجاع‌دهی به آن را تسهیل می‌کند.

زیرمعیار: به‌منظور ایجاد نگرشی مشترک نسبت به حدود شمول و محتوای هر معیار، زیرمعیارهایی ارائه شده‌اند که می‌توانند در شرایط مختلف و از سازمان تا سازمانی دیگر، تا حدودی متفاوت باشد.

موارد اشاره شده در این سطح، به‌منظور تبیین دیدگاه مدل نسبت به محتوای معیارها بوده و می‌تواند به فراخور سازمان‌ها و با اجماع ارزیابان، تغییر کند.


شکل ۳: سطوح مختلف مدل

مدیریت دانش در سازمان‌های پروژه‌محور

سابقه مدیریت دانش در سازمان‌های پروژه‌محور

دانش و چگونگی اداره آن، یکی از مهم‌ترین عوامل تعیین‌کننده رقابت‌پذیری سازمان‌هاست. سازمان‌های پروژه‌محور، یکی از راه‌های سریع و انعطاف‌پذیر مدیریت دانش هستند. اولویت‌بندی بین وظایف و پروژه‌های مختلف در این سازمان‌ها، گستره‌ای وسیع است که توسط افراد انجام می‌شود. فناوری الکترونیکی ارتباطات، این امکان را فراهم ساخته تا حجم بالایی از اطلاعات، سریعاً جابجا شود. سیل اطلاعات و حجم بالای وظایف، چالش بزرگ فراروی سازمان‌های پروژه‌محور است. براساس گفته‌های «سید» و همکاران وی، علایق اخیر در شکل‌گیری اقتصاد دانش، این دیدگاه را تقویت کرده است که سازمان‌های پروژه‌محور، در انواع مختلف خود، منابع سریع و انعطاف‌پذیر سازماندهی دانش به‌شمار می‌آیند.

در اقتصاد نوین امروزی، انواع مشاغل و سازمان‌ها، بشدت درگیر مسئله دانش هستند؛ کار دانش‌محور، کارکنان دانشی و شرکت‌های دانش‌گرا (یا دانشی). در این بین، پروژه‌های قلمروی مناسب برای گسترش استفاده از دانش بوده و ابزار و مکانیزم‌های مهمی در بسیاری از سازمان‌های عملیاتی و فعالیت‌های کسب‌و‌کار استراتژیک، به‌شمار می‌روند.

پروژه‌محوری، دستیابی به منابع اقتصادی، مدیریت دانش و کیفیت را تسهیل می‌کند. مطالب بسیاری در مورد کمک به سازمان‌ها برای درک موضوع دانش، و فرایندهای دانش و جست‌و‌جو برای فهرست دانش آنها نوشته شده است، اما شواهد نشان می‌دهند که چالش‌های بسیاری برای شناسایی نقطه شروع مدیریت دانش، فراروی سازمان‌ها قرار دارند. در اینجا مدیریت دانش به‌عنوان مداخلات هدفمند توسعه دانش با هدف تشخیص در دسترس بودن دانش کافی در زمان و مکانی که سازمان به آن نیاز دارد، مدنظر گرفته می‌شوند.

«سودرلوند» (۲۰۰۲) اعتقاد دارند که برای درک اهمیت جنبه‌های مدیریت دانش در سازمان‌های پروژه‌محور، باید بر مکانیزم‌های کنترل مبتنی‌بر زمان تمرکز کرد. بر این اساس، بسیاری از پروژه‌ها با توجه به ضرب‌العجل قابل مذاکره، انجام می‌شوند. براساس گفته «بلکبرن» (۲۰۰۲) طبیعت تفسیرپذیر و غیرقابل پیش‌بینی فعالیت‌های پروژه‌محور، سازمان‌ها را برای پیش‌بینی مدت زمان پروژه‌ها، با مشکل مواجه می‌سازد و مدیران پروژه‌ها اغلب دیرتر از مدت تعیین شده، پروژه را به پایان می‌رسانند. پروژه‌ها، اغلب بسیار پیچیده بوده و درگیر همزمان کردن گلوگاه‌های دانشی چندگانه و هماهنگ کردن فعالیت‌های کارکنان دانشی با فرصت‌های زمانی مختلف هستند. با توجه به مسائل یادشده، این سؤال مطرح می‌شود که فرصت‌های زمانی و مداخلات دانش، چگونه می‌توانند به‌صورتی مؤثر در قالب چرخه حیات پروژه، برای اطمینان از حصول نتیجه به‌کار آیند.

«دینموار و چانگ» (۲۰۰۲) طی یک پژوهش نشان دادند که فرصت‌های زمانی، فرایند‌های دانش را تقویت کرده و چارچوبی تکمیلی برای مدیریت دانش در سازمان‌ها، ایجاد می‌کنند. زمان، بسیار مهم است زیرا پروژه‌ها، وابسته به‌هم و موقتی بوده و هر پروژه، مدیر جدیدی دارد که لزوماً از جزئیات سایر پروژه‌ها اطلاعی ندارد.

سازمان‌های پروژه‌محور، هماهنگی این فرایند را از طریق یادگیری درون‌‌پروژه‌ای تسهیل می‌کنند. جوران (۱۹۸۸) مدلی از یادگیری بین‌پروژه‌ای را که شامل یادگیری قبل و بعد از پروژه است، ارائه کرد. او اعتقاد دارد که یادگیری در فازهای چرخه حیات یک پروژه، از طریق تعامل بین اعضای تیم پروژه و بازیگران ادواری و حمایت‌های مدیریت، اتفاق می‌افتد و ارزیابی قبل از پروژه، با همکاری مدیریت و اعضای تیم انجام می‌شود. از این‌رو، ارزیابی انتهای پروژه پس از تحویل پروژه به مالکان آن، اتفاق می‌افتد که در این مرحله، درس‌ها و تجربیاتی جدید برای به‌کارگیری در پروژه‌های آینده، در اختیار اعضای تیم پروژه قرار می‌گیرد.

یادگیری بین پروژه‌ای و درون‌پروژه‌ای، از طریق سه راه تعاملی یادگیری رخ می‌دهد، که عبارتند از: «دانستن چرایی، دانستن چگونگی و دانستن با چه کسی» که تمامی آنها سرمایه کارراهه شغلی فرد را تشکیل می‌دهند. دانستن چرایی، به آشنایی فرد با اهداف و مأموریت پروژه اشاره دارد. دانستن چگونگی، مبتنی‌بر آگاهی از چگونگی انجام کار توسط آن شخص است و دانستن با چه کسی کار کردن، بر نحوه تعامل او با دیگر اعضای تیم تأثیر می‌گذارد.

به‌صورت مشابه، سه حیطه غیرمالی شرکت یعنی: فرهنگ، سرمایه انسانی و سرمایه اجتماعی، توانایی‌های فردی و سازمانی به اشتراک گذاشته شده، ارزش‌ها و عقاید، کاربرد تجربیات مختلف افراد در یک فعالیت را تسهیل می‌سازند. در واقع، با توجه به مدل جوران برای دستیابی به یادگیری درازمدت کارامد، هم یادگیری بین تیمی و هم یادگیری درون تیمی، باید مورد توجه قرار گیرد.

موضوعات مطرح شده، اهمیت مدیر پروژه یا قهرمانی که مهارت‌ها و اقداماتش موفقیت پروژه را تعیین می‌کند، نمایان می‌سازند. مدیر پروژه، منابع انسانی، مالی و تکنولوژیک را در پروژه به‌کار می‌گیرد، اهداف پروژه را دقیقاً برای خود و اعضای تیم تشریح کرده و دانش ارزشمند در پروژه را گردآوری و حفظ می‌کند.


ویژگی‌های سازمان‌های پروژه‌محور

هر فرد سازمانی، دارای مجموعه‌ای از دانش‌ها، تخصص‌ها و تجربیاتی است که با گذر زمان و صرف هزینه‌های بسیار توسط خود وی و سازمان، گردآوری شده است. این مجموعه به‌عنوان کلیدی‌ترین دارایی سازمان، منبع رشد و توسعه سازمان در دنیای کسب‌و‌کار رقابتی به‌شمار می‌آیند. این منبع و دارایی، نیازمند مدیریت و سازماندهی است تا همانند منابع فیزیکی و مالیع سازمان، به‌طور صحیح مورد استفاده قرار گیرد، هرگونه غفلت در این زمینه، ضربه‌ای اساسی به ذخایر سازمانی تلقی می‌شود. مدیریت منابع دانشی سازمان در هر سازمان، امری خطیر به‌شمار می‌آید. این امر در مورد ساختارهای ماتریسی، به‌دلیل ماهیت کار و فعالیت این‌گونه ساختارها، از اهمیتی فوق‌العاده برخوردار است. دانش‌ها و تخصص‌هایی که در یک پروژه و مأموریت حاصل می‌آیند، باید در شبکه‌ای منسجم ثبت و ضبط شوند تا در سایر پروژه‌ها مورد استفاده قرار گیرند. بررسی مدیریت دانش در سازمان‌های پروژه‌محور، در پی حرکت از رویکرد تحول از «افراد باهوش» به رویکرد «سازمان باهوش» است. تولید کار دانشی، بزرگترین وظیفه مدیریت در قرن جدید است، همان‌گونه که تولید کار یدی، بزرگ‌ترین وظیفه مدیریت در قرن گذشته بود.

ساختارهای پروژه‌ای گرچه اغلب ابزاری مناسب برای سازماندهی کارهایی هستند که به‌دنبال خلق نوآوری در سازمان می‌باشند، اما یافته‌های تحقیقاتی که در مورد یادگیری‌های سازمان‌های پروژه‌محور صورت گرفته است اغلب نشان می‌دهند که کسب، مشارکت و انتشار دانش و یادگیری در پروژه‌ها با مشکل همراه است. هدف از نگارش این مقاله آن است که بیان دارد که انتشار دانش در سازمان نه‌تنها به شناخت پایگاه دانش و فرآیندهای مرتبط با به‌کارگیری آن مربوط است، بلکه نیازمند شناسایی تقابل پراکندگی ایده‌ها در مقابل رویه‌های کاری پروژه‌های در دست اقدام است.

موضوع صرفاً این نیست که کارهای پروژه‌محور، بستری شکننده و ناتمام برای تجمیع و افزایش دانش فراهم می‌آورند بلکه رویه‌های کاری در سازمان‌های پروژه‌محور، منطق کاری و مبنای دانشی خاص خود دارند که کمک می‌کنند تا شرایطی را که در آنها دانشی جدید نهفته است، تعریف شوند. این شرایط، به‌نوبه خود محصول تعاملات پیچیده و مداوم فرایندها و اقداماتی هستند که به‌طور پیوسته برمبنای تجربیات علمی پروژه‌ها، باز تولید شده و انطباق می‌یابند.

توسعه دانش، عموماً در سازمان‌هایی به وقوع می‌پیوندد که افراد آن در مجموعه‌ای از پروژه‌ها و سایر فعالیت‌ها به کار می‌پردازند. در پروژه‌ها، تعدادی از کارشناسان طی مدت زمانی مشخص برای ایجاد محصول یا ارائه خدمتی به مشتریان، فعالیت می‌کنند. اعضای پروژه، می‌توانند از سازمانی که متولی ارائه خدمت است، سازمان میزبان و یا هر جای دیگر، به تیم پروژه بپیوندند. پس از اینکه اعضای تیم پروژه به پایگاه اولیه خود بازگردند، دانشی را که طی پروژه کسب کرده‌اند، به منبع اشتراکی دانش در سازمان خود می‌افزایند. دانش، کالایی گرانبهاست. برخلاف سایر منابع سازمانی، بیشتر اقسام دانش با استفاده هرچه بیشتر، افزایش می‌یابند.

در سازمان پروژه‌محور، بخش مهمی از وظایف شرکت، در قالب واحدهای سازمانی موقتی انجام می‌شود که برای براوردن نیاز یک مشتری ایجاد شده‌اند. ویژگی منحصربه‌فرد سازمان پروژه‌محور، موقتی بودن واحد کسب‌و‌کار استراتژیک سازمان است. با تکمیل هدف پروژه، واحد کسب‌و‌کار نیز منحل می‌شود و اعضای تیم پروژه به پروژه‌ای جدید منتقل شده و یا به واحد وظیفه‌ای، محصولی یا جغرافیای اصلی خود باز می‌گردند.

در ساختارهای سازمانی سنتی، واحدهای کسب‌و‌کار استراتژیک، واحدهای وظیفه‌ای و جغرافیایی، بر نتایج عملکرد تمرکز دارند و مالک دارایی‌ها و دانش خود هستند. این بخش‌بندی، به‌صورتی واضح قلمروی شایستگی و قدرت را تعریف کرده و مدیران آنها در حیطه این قلمروها، ارزیابی می‌شوند. این موضوع، جنبه منفی و مثبت دارد. این نوع ساختار، رفتار دفاعی را هم برای کسب و تغییر اطلاعات و هم هماهنگی ضعیف، به‌دنبال دارد. جنبه مثبت این ساختار، وظایف دقیقاً تعریف شده افراد و در دسترس بودن کارکنان است. در سازمان پروژه‌محور، اقدامات هماهنگ بین قلمروهای سازمانی، منبع ارزش‌آفرینی به شمار می‌آید.

سازمان پروژه‌محور، سازمانی است که:

m مدیریت برمبنای هدف را به‌عنوان استراتژی سازمانی، تعریف می‌کند

m سازمان‌هایی موقت برای انجام فرایندهای پیچیده، ایجاد می‌کند

m مجموعه‌ای از انواع پروژه‌ها را مدیریت می‌کند

m سازمان‌های دائمی خاصی برای فراهم آوردن وظایف تلفیق شده، دارد

m فرهنگ مدیریت پروژه آشکاری دارد

m پروژه محوری، ویژگی اصلی آن است

تئوری مدیریت کلاسیک، سازمان‌ها را براساس ساختار سازمانی آنها، ماهیت محصولاتی که ارائه می‌شود و یا پروژه‌های سازمان، طبقه‌بندی می‌کند. با توجه به ابهام در دنیای کسب‌و‌کار، دشواری‌ها در تقسیم وظایف و بخش‌بندی زیرسیستم‌ها در اواخر قرن بیستم، سازمان‌ها به‌سمت سازماندهی فعالیت‌هایشان در قالب پروژه و سازمان‌های پروژه‌محور حرکت می‌کنند.

سازمان، به هر اندازه که انواع پروژه‌های متفاوت را انجام دهد، متمایزتر شده و پیچیدگی مدیریتی آن بیشتر می‌شود. «هابدوی» (۲۰۰۰) و «یانگ» (۱۹۹۸) پروژه را این‌گونه تعریف کرده‌اند: «مجموعه‌ای از فعالیت‌های مرتبط که با روشی سازمان‌یافته و شروع و پایانی معین، برای رسیدن به نتایجی مشخص که از نیازهای سازمان و برنامه‌های کسب‌و‌کار کنونی آن ناشی شده است را براورده می‌کند.»

برای پشتیبانی از عملکرد موفقیت‌آمیز یک پروژه و اطمینان از انجام پروژه‌های مختلف در راستای استراتژی‌های سازمانی، به ساختار تلفیقی ویژه‌ای نظیر «مرکز استراتژی» یا «کمیته راهبردی پروژه‌ها» نیاز است. برخی از این سازمان‌ها ممکن است به‌صورت مجازی ایجاد شوند. «تورنر و هومان» (۲۰۰۰) سه هدف سازمان‌های پروژه‌محور را به‌شرح ذیل شناسایی کرده‌اند:

۱ . عدم تمرکز مدیریت از مدیران ارشد به مدیران پروژه‌ها

۲ . انتقال دانش، بین پروژه‌ها و سازمان‌های پروژه‌محور

۳ . تأکید بر هدف‌گرایی و توسعه کارکنان

زمان، وظیفه، تیم و تعامل، چهار مفهومی هستند که تفاوت یک پروژه با دیگر شکل‌های سازمان را نشان می‌دهند. علاوه‌بر کمیابی منابع، اهمیت زمان در این حقیقت نهفته است که هر پروژه، موقتی است و بسیاری از پروژه‌های عالی، با تأخیر انجام شده‌اند. برطبق گفته «لوندین و سودرهولم» (۱۹۹۵) وظیفه چه مختصر باشد و چه قابل تکرار، حرکت سازمان به‌سمت اهداف را تسهیل می‌کند، افراد را با به اشتراک گذاشتن و تغییر انتظارات و تجربیات به تیم پیوند می‌زند، مبنایی را برای تعهد، انگیزش، ارتباطات و رهبری ایجاد می‌کند و تیم‌های پروژه‌ای را با محیط ارتباط می‌دهد. سرانجام تعامل، هم فرایند انتقال به‌سمت ایجاد هدف سازمانی خاص یا انتقال از طریق مشارکت‌های پروژه‌های افراد است و هم چگونگی پیشرفت از تعریف پروژه تا خاتمه آن را تعیین می‌کند.

بر این اساس، سازمان‌های پروژه‌محور رویکرد یک سازمان را تغییر می‌دهند و سلسله مراتب و بروکراسی بسیار ضعیف‌تر می‌شود. موفقیت کارراهه شغلی هر فرد، به نتایج پروژه‌هایی بستگی دارد که در آن کار می‌کند نه مدت زمانی که در یک پست فعالیت دارد و نه سیاست‌های سازمان. سازمان، مدیران اجرایی را پرورش می‌دهد تا پروژه‌ها را مدیریت کنند. آنها لزوماً متخصصان فنی نیستند بلکه در اداره پروژه‌های بسیاری تخصص دارند. در نتیجه، سازمان بسیار منعطف شده و قادر به پاسخگویی به نیازهای در حال تغییر خود خواهد بود.

در اقتصاد مبتنی‌بر دانش، بسیاری از سازمان‌ها با در اختیار نگه داشتن نوآوری‌هایی که در گذشته (عصر تولید انبوه) و از طریق سازمان‌های سلسله مراتبی و بسته کسب کرده‌اند، با مشکلات زیادی روبه‌رو هستند.

از آنجا که اغلب پروژه‌ها تک‌منظوره بوده و شامل وظایفی موقتی و پیچیده هستند، نمی‌توان آنها را بسادگی در قالب فرایندهای سازمانی عادی قرار داد. آنها اغلب نیازمند به‌کارگیری مدل‌های جدید سازمانی بوده و اقدامات و تکنیک‌های مدیریتی خاصی را می‌طلبند.

شرکت M3 که در نوآوری محصولات خود مشهور است، برای ارتقای نوآوری، سیستم مدیریتی دوگانه را به‌کار گرفت. مدیران پروژه‌ها، مدیریت برنامه و زمانبندی پروژه را برعهده دارند و متخصصان فنی، مسئول اجرای فعالیت‌های پروژه هستند. بر این اساس، مدیران پروژه به‌ندرت از جزئیات فناوری پروژه آگاهی دارند. از این‌نظر، مکانیزم‌های مدیریت پروژه در شرکت‌های ژاپنی متفاوت است. در این شرکت‌ها، اغلب رهبران پروژه نقشی فراتر از مدیریت پروژه را ایفا کرده و خود را درگیر جزئیات فناوری می‌کنند. تنوع تخصصی‌سازی بویژه بین رهبران و مدیران پروژه‌ها در صنایع تولیدی و صنایع فناوری اطلاعات، امری مهم و مورد نیاز است.

مدیریت دانش

دانش، مهم‌ترین منبع استراتژیک یک سازمان است. دانش، ظرفیت سازمان برای تبدیل داده‌ها به ستاده‌ها را نشان می‌دهد. «دینیورت و پروساک» (۲۰۰۰) دانش را این‌گونه تعریف کرده‌اند: «اقلامی که سازمان می‌داند یا می‌تواند بداند، مهارت‌ها و تجربیات افراد، دستاوردها، مدارک، روابط مشتریان، عرضه‌کنندگان و سایر افراد و مواردی که اغلب در پایگاه‌های داده الکترونیک وجود دارد.»

دو بعد دانش، اساس ایجاد و به‌کارگیری دانش را شکل می‌دهد:

۱ . دانش می‌تواند ضمنی یا پنهان باشد

۲ . دانش می‌تواند دانش عینی یا ذهنی باشد

به حداقل رساندن هزینه تبدیل دانش پنهان یا ضمنی به دانش آشکار، امری بسیار ضروری است.

«موکانا و تاکوچی» (۱۹۹۵) بر این باورند که دانش از طریق فرایند گفت‌و‌گو بین دانش ضمنی و دانش آشکار خلق می‌شود. تمامی این مسائل، اهمیت یادگیری سازمان و مجموعه دانش در توسعه مدیریت دانش رسمی را نشان می‌دهند. با این حال، یکی از بزرگترین چالش‌ها در رسیدن به مدیریت دانش رسمی، هماهنگ کردن دانش با نیازهای سازمانی و ترغیب افراد در به‌اشتراک گذاشتن دانش خود است.

در اقتصاد مبتنی‌بر دانش قرن ۲۱، دانش متنوع انسانی، منبع محصولات، خدمات و کسب‌و‌کار با ارزش رقابتی جدید شده است. بسیاری از سازمان‌ها، در مورد دور شدن از تولید انبوه که از قرن ۲۱ شکل گرفت، بحث می‌کنند. آنها وارد عصری شده‌اند که باید به دنبال کسب‌و‌کارهایی جدید باشند. در محیط کسب‌و‌کار گذشته، باید از طریق مدیریت رویکردهایی مانند کاهش هزینه‌ها از طریق سرمایه‌گذاری بر فناوری اطلاعات برای افزایش کارایی در فروش، برونسپاری استراتژیک و روابط کارکنان، سطحی از سوددهی کسب می‌شد. گرچه سازمان‌ها در محیطی اقتصادی با کالاها و خدمات اشباع شده، توسعه سریع اقتصادی آسیایی و جهانی شدن، دیگر نمی‌توانند بسادگی، با توسعه و تولید کالاهای ارزان‌تر و ارائه آنها به مشتریان، به سطحی از سوددهی برسند. انقلاب در فناوری اطلاعات و ارتباطات، تغییرات زیادی را برای مشتریان و سازمان‌ها در پی داشته است. به این‌دلیل، سازمان‌ها باید به‌صورت مستمر، محصولات، خدمات و کسب‌و‌کارهای خلاقانه‌ای را ارائه کنند و ارزش‌های جدیدی را به مشتریان بدهند. هرچه سازمان‌ها بزرگتر باشند، نیاز بیشتری به توسعه نوآوری و کارایی دارند و تحقق این امر، مستلزم تجمیع یافته‌ها و آموخته‌های تمامی کارکنان سازمان است.

سؤال این است که سازمان‌ها برای حفظ مزیت رقابتی خود در اقتصاد مبتنی بر دانش، چه نوع مدیریتی را باید به‌کار گیرند. یک راه‌حل، ایجاد سازمان‌های پروژه‌محور در شرکت‌هاست. در سال‌های اخیر، بسیاری از سازمان‌ها سلسله مراتب سنتی خود را مسطح‌تر و منعطف‌تر ساخته و از ساختارهایی افقی که به‌صورت تیمی ایجاد شده‌اند، استفاده می‌کنند. در محیطی که بازارها و فناوری‌ها به سرعت در حال تغییر هستند، سازمان‌های پروژه‌محور منعطف و مستقل، ساختارهای سازمانی بهینه به‌شمار می‌آیند که دانش درون و بیرون سازمان را با هم تلفیق کرده و محصولات و خدمات جدیدی را ارائه می‌دهند.

نتیجه‌گیری

شرکت‌ها و سازمان‌های ایرانی، به‌سرعت در حال توسعه ظرفیت‌های تولیدی خود هستند. برای تحقق این هدف، باید پروژه‌های عظیم طراحی و اجرا شود. در این حرکت عظیم از لحاظ سرمایه‌گذاری و توسعه، مدیریت پروژه از اهمیت زیادی برخوردار است. اگر کیفیت مدیریت پروژه‌های عظیم، نامطلوب باشد، مدت اجرا طولانی شده و هزینه‌های احداث ظرفیت‌های جدید افزایش خواهد یافت. در نتیجه، بازده اقتصادی سرمایه‌گذاری‌های عظیم ملی کاهش می‌یابد. بررسی عملکرد پروژه‌های بزرگ، نشان می‌دهد که فرصت‌های بهبود بسیاری وجود دارد که می‌توان با اجرای آنها، میزان تحقق اهداف آنها را بهبود بخشید. افزایش چشمگیر حجم پروژه‌هایی که باید اجرا شوند، بدون توسعه ظرفیت‌های مدیریت پروژه در کشور، قطعاً برنامه‌های توسعه جهش‌گونه سازمان‌ها را دچار مشکل و ناکارایی یا عدم توفیق خواهد کرد.

از سوی دیگر، بررسی روندهای جهانی بیانگر آن است که به‌دلیل نیاز به چالاکی و سرعت در تصمیم‌گیری، مدیریت برمبنای پروژه بشدت مورد توجه قرار گرفته است. به‌طور طبیعی، سازمان‌هایی که کسب‌و‌کار آنها اجرای پروژه برای دیگران است، به‌ناچار می‌بایستی رویکردی پروژه‌ای را برای سازمان خود انتخاب کنند. چه بسا انتظار می‌رود که بسیاری از سازمان‌های غیرپروژه‌ای نیز این رویکرد مدیریتی را به‌دلیل انعطاف بالا و افزایش قدرت کنترل مدیریتی، به‌کار بندند.




منابع

۱٫ Project Management Institute, Project Management Body of Knowledge, 2006, USA.

۲٫ M.T. Smits, A.R.E.M. de Moor, “Effective Knowledge Management in Project-Based Organizations”, telematica institute, edition one, October 2005.

۳٫ Mitsuru Kodama, “Project-based Organization in the Knowledge-based Society”, Series on Technology Management – Vol 12.

۴٫ Mike Bresnen, Anna Goussevskaia and Jacky Swan, “Embedding New Management Knowledge in Project-Based Organizations”, organization studies 25(9), 2005.

۵٫ Michael Zisuh Ngoasong1 and Filippo Manfredi, “Knowledge Management in Project-Based Organizations: The Interplay of Time Orientations and Knowledge Interventions”, project management Austria, 2003,

۶٫ Richard billows, “Project-based Organization” the Hampton group, Inc 5031, 2008

نویسنده نوشته: محمدرضا سربیون

1 thought on “توسعه تعالی و نقش مدیریت دانش در سازمان‌های پروژه‌ محور

    عظیم جعفری

    (آذر ۲۹, ۱۳۸۹ - ۰۱:۳۷)

    سلامدوست عزیز وبلاگ قشنگی داری اگر مایل به تبادل لینک بودی خبرم کن


    سلام
    شما لیبنک شدین
    با نام ” دانش و مدیریت ”
    موفق باشید

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

انتخاب شکلک ها !!!

SmileBig SmileGrinLaughFrownBig FrownCryNeutralWinkKissRazzChicCoolAngryReally AngryConfusedQuestionThinkingPainShockYesNoLOLSillyBeautyLashesCuteShyBlushKissedIn LoveDroolGiggleSnickerHeh!SmirkWiltWeepIDKStruggleSide FrownDazedHypnotizedSweatEek!Roll EyesSarcasmDisdainSmugMoney MouthFoot in MouthShut MouthQuietShameBeat UpMeanEvil GrinGrit TeethShoutPissed OffReally PissedMad RazzDrunken RazzSickYawnSleepyDanceClapJumpHandshakeHigh FiveHug LeftHug RightKiss BlowKissingByeGo AwayCall MeOn the PhoneSecretMeetingWavingStopTime OutTalk to the HandLoserLyingDOH!Fingers CrossedWaitingSuspenseTremblePrayWorshipStarvingEatVictoryCurseAlienAngelClownCowboyCyclopsDevilDoctorFemale FighterMale FighterMohawkMusicNerdPartyPirateSkywalkerSnowmanSoldierVampireZombie KillerGhostSkeletonBunnyCatCat 2ChickChickenChicken 2CowCow 2DogDog 2DuckGoatHippoKoalaLionMonkeyMonkey 2MousePandaPigPig 2SheepSheep 2ReindeerSnailTigerTurtleBeerDrinkLiquorCoffeeCakePizzaWatermelonBowlPlateCanFemaleMaleHeartBroken HeartRoseDead RosePeaceYin YangUS FlagMoonStarSunCloudyRainThunderUmbrellaRainbowMusic NoteAirplaneCarIslandAnnouncebrbMailCellPhoneCameraFilmTVClockLampSearchCoinsComputerConsolePresentSoccerCloverPumpkinBombHammerKnifeHandcuffsPillPoopCigarette